GESTIÓN DEL ALCANCE



GESTIÓN DEL ALCANCE: COMPRENDE LAS ACTIVIDADES ORIENTADAS AGARANTIZAR EL CUMPLIMIENTO DE LAS TAREAS NECESARIAS PARA LOGRAR LOSOBJETIVOS DEL PROYECTO








DEFINICIÓN DEL ALCANCE



EL PROCESO DE DEFINICIÓN DEL ALCANCE SE CENTRA FUNDAMENTALMENTE EN ESTABLECER QUE ESTÁ Y QUE NO ESTÁ DEFINIDO EN EL PROYECTO Y SUS ENTREGABLES. LA PRINCIPAL SALIDA DE ESTE PROCESO ES EL ENUNCIADO DE ALCANCE. ESTE DOCUMENTO DESCRIBE EN DETALLE LOS ENTREGABLES DEL PROYECTO Y EL TRABAJO NECESARIO PARA OBTENER ESOS ENTREGABLES, EN OTRAS PALABRAS DEFINE LAS FRONTERAS DEL PROYECTO.



EL CONTENIDO DEL ENUNCIADO DEL ALCANCE COMPRENDE:



OBJETIVOS DE PROYECTO.

DESCRIPCIÓN ALCANCE DE PRODUCTO (CARACTERÍSTICAS, REQUISITOS, ESPECIFICACIONES).

FRONTERAS DE PROYECTO.

ENTREGABLES DE PROYECTO: CLIENTE (PRODUCTO, SERVICIO, RESULTADO)+OTROS ENTREGABLES DE PROYECTO.

CRITERIOS DE ACEPTACIÓN DE ENTREGABLES.

LIMITACIONES O RESTRICCIONES DEL PROYECTO.

ASUNCIONES DE PROYECTO (IMPACTO POTENCIAL CASO DE SER FALSAS).

OTROS (ORGANIZACIÓN INICIAL DE PROYECTO, ESTIMACIÓN PRELIMINAR DE COSTE Y CRONOGRAMA HITOS, ETC.



CREACIÓN DE LA EDT (WBS)



UNA VEZ TOMADA LA DECISIÓN DE ACOMETER EL PROYECTO ES PRECISO DEFINIR EL TRABAJO A REALIZAR MEDIANTE LA ELABORACIÓN DE LA ESTRUCTURA DESAGREGADA DEL TRABAJO (EDT; O WBS: WORK BREAKDOWN STRUCTURE EN INGLÉS) DEL MISMO.



SE PUEDE DEFINIR LA ESTRUCTURA DESAGREGADA DEL PROYECTO, COMO UNA DESCOMPOSICIÓN JERÁRQUICA DEL TRABAJO A SER REALIZADO DENTRO DEL PROYECTO PARA: 1. ALCANZAR LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO, Y 2. ELABORAR LOS ENTREGABLES DEL PROYECTO (HARDWARE, SOFTWARE, SERVICIOS Y DOCUMENTACIÓN). PRESENTA COMO CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES:



INCLUYE TODO EL TRABAJO A REALIZAR.

ESTRUCTURA JERÁRQUICAMENTE LOS DISTINTOS COMPONENTES DEL PROYECTO.

EXISTEN 2 MÉTODOS PARA OBTENER LA EDT/WBS:



MEDIANTE PLANTILLAS ESTÁNDAR EDT/WBS. UNA PLANTILLA DE UN PROYECTO PREVIO PUEDE UTILIZARSE COMO MODELO PARA UN NUEVO PROYECTO.

MEDIANTE DESCOMPOSICIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO: 1.EN PRIMER LUGAR DETERMINAREMOS EL PRIMER NIVEL DE LA ESTRUCTURA. PARA ELLO IDENTIFICAREMOS LOS ENTREGABLES DE PROYECTO DE ACUERDO A LA FORMA EN QUE SE ÉSTE SE GESTIONARÁ. EL PRIMER NIVEL DE DESCOMPOSICIÓN PUEDE BASARSE EN LAS FASES DEL PROYECTO, EN LOS ENTREGABLES DE PROYECTO, O EN UNA COMBINACIÓN DE AMBOS. 2. EN SEGUNDO LUGAR ANALIZAREMOS SI PARA CADA COMPONENTE DEL PRIMER NIVEL PODEMOS REALIZAR ESTIMACIONES ADECUADAS DE COSTE Y DURACIÓN. SI NO ES ASÍ DESCOMPONDREMOS EL COMPONENTE HASTA EL NIVEL PRECISO PARA QUE LA ESTIMACIÓN SEA ADECUADA.

.

CONCEPTO DE ALCANCE



EL CONCEPTO DE ALCANCE ES UN TÉRMINO RELATIVAMENTE AMBIGUO QUE ORIGINA INTERPRETACIONES DISPARES Y A VECES ENCONTRADAS ENTRE CLIENTE Y SUMINISTRADOR, PERO QUE RESULTA ESENCIAL EN PROYECTOS. NOSOTROS LO DEFINIREMOS COMO:



EL ALCANCE DEL PROYECTO ES UNA DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO REQUERIDO PARA ENTREGAR EL PRODUCTO, SERVICIO O RESULTADO DEL PROYECTO. EL ALCANCE DEL PROYECTO GUÍA AL DIRECTOR DEL PROYECTO EN LAS DECISIONES DE AÑADIR, CAMBIAR O ELIMINAR TRABAJO DEL PROYECTO. EL ALCANCE DEL PROYECTO, JUNTO CON LOS COSTES Y TIEMPOS CONFORMAN LA TRIPLE RESTRICCIÓN EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS.



EN OTRAS PALABRAS PODEMOS DEFINIR COMO ALCANCE DEL PROYECTO COMO LA COMBINACIÓN DE LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO MÁS EL TRABAJO NECESARIO PARA ALCANZAR DICHOS OBJETIVOS (SUMA DE PRODUCTOS Y SERVICIOS QUE DEBEN SER REALIZADOS EN EL PROYECTO).



VEMOS POR TANTO QUE EL ALCANCE TIENE DOS DIMENSIONES DE LAS QUE A SU VEZ SE DEDUCEN LAS DEFINICIONES SIGUIENTES:



ALCANCE DEL PRODUCTO (PRODUCT SCOPE): CARACTERÍSTICAS Y FUNCIONES QUE CARACTERIZAN A UN PRODUCTO O SERVICIO. ÉSTAS INCLUYEN TANTO CARACTERÍSTICAS DE TIPO TÉCNICO COMO CARACTERÍSTICAS DEL PRODUCTO RELACIONADAS CON EL PLAZO DE TERMINACIÓN (TIME-TO-MARKET) Y COSTE DE PRODUCTO FINAL. EL ALCANCE DE PROYECTO SE MIDE CONTRA EL PLAN DE PROYECTO. POR EJEMPLO, EL ALCANCE DEL PROYECTO PARA CONSTRUIR UNA CASA INCLUIRÁ TODO EL TRABAJO NECESARIO PARA LLEVAR CON ÉXITO LA EDIFICACIÓN CON LAS CARACTERÍSTICAS ESPECIFICADAS.

ALCANCE DEL PROYECTO (PROJECT SCOPE): TRABAJO QUE DEBE SER REALIZADO PARA ENTREGAR EL PRODUCTO (DEL PROYECTO) CON LAS CARACTERÍSTICAS Y FUNCIONES ESPECIFICADAS. EN EL CASO DE LA EDIFICACIÓN DE LA CASA SERÍA EL CONJUNTO DE CARACTERÍSTICAS (CALIDADES) QUE DEBERÍA TENER LA CASA UNA VEZ FINALIZADA. EL GRADO DE CUMPLIMIENTO DEL ALCANCE DEL PRODUCTO SE MIDE COMPARÁNDOLO CON LOS REQUISITOS ESTABLECIDOS AL INICIO.

EN EL FONDO AMBAS DIMENSIONES SON LAS CARAS DE UNA MISMA MONEDA YA QUE PARA QUE UN PROYECTO TENGA ÉXITO ES CONDICIÓN NECESARIA EN PRIMER LUGAR DEFINIR EL PRODUCTO DEL PROYECTO ADECUADAMENTE DE ACUERDO A LAS NECESIDADES DEL CLIENTE. LA DEFINICIÓN DEL PRODUCTO ADECUADO NO ES ALGO INMEDIATO SIENDO EN MUCHOS CASOS UN PROYECTO EN SÍ MISMOS QUE PUEDE PRECISAR DE LA REALIZACIÓN DE ESTUDIOS DE VIABILIDAD TÉCNICA Y COMERCIAL –PROCESO DE GESTIÓN DE PROYECTO CONOCIDO COMO INICIACIÓN- CON OBJETO DE ESTABLECER LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO.





RECOPILACIÓN DE REQUISITOS



EL PRIMER PASO PARA REALIZAR UNA GESTIÓN EFECTIVA DEL ALCANCE DEL PROYECTO ES REALIZAR UNA RECOPILACIÓN DE LOS REQUISITOS. ENTENDEMOS REQUISITOS COMO AQUELLAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LOS GRUPOS DE INTERÉS. DE ESTE MODO, LA RECOPILACIÓN DE REQUISITOS SERÍA EL PROCESO DE DEFINICIÓN Y DOCUMENTACIÓN DE CARACTERÍSTICAS Y FUNCIONES DEL PRODUCTO Y DEL PROYECTO, NECESARIOS PARA SATISFACER LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LOS GRUPOS DE INTERÉS. LA PLANIFICACIÓN DEL CRONOGRAMA, COSTE Y CALIDAD SERÁ CONSTITUIDA A PARTIR DE ESTOS REQUISITOS.

CONTROL DEL ALCANCE



EL CONTROL DEL ALCANCE SE REFIERE A LAS MODIFICACIONES EN EL ALCANCE DEL PRODUCTO Y EL ALCANCE DEL PROYECTO. CUBRE LA IDENTIFICACIÓN, VALORACIÓN DE IMPACTO, DOCUMENTACIÓN, REVISIÓN, APROBACIÓN Y CONTROL DE LOS CAMBIOS PRODUCIDOS TANTO EN EL PRODUCTO DEL PROYECTO (ALCANCE PRODUCTO) COMO EN EL TRABAJO A REALIZAR (ALCANCE DEL PROYECTO).

EL CONTROL DEL ALCANCE DEL PROYECTO SE ENCARGA DE INFLUIR SOBRE LOS FACTORES QUE CREAN CAMBIOS EN EL ALCANCE DEL PROYECTO Y DE CONTROLAR EL IMPACTO DE DICHOSCAMBIOS.

EL CONTROL DEL ALCANCE DEL PROYECTO TAMBIÉN SE USA PARA GESTIONAR LOS CAMBIOSREALES CUANDO SE PRODUCEN, Y ESTÁ INTEGRADO CON LOS DEMÁS PROCESOS DECONTROL. LOS CAMBIOS NO CONTROLADOS A MENUDO SE DENOMINAN CORRUPCIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO. LOS CAMBIOS SON INEVITABLES, CON LO CUAL SE IMPONE ALGÚN TIPO DE PROCESO DE CONTROL DE CAMBIOS

EL TÉRMINO SCOPE CREEP PUEDE DEFINIRSE COMO EL CRECIMIENTO NO PLANIFICADO DEL ALCANCE Y SUELE SER EL MOTIVO FUNDAMENTAL DE SOBRECOSTES EN PROYECTOS YA QUE, DE PRODUCIRSE, ES CASI SIEMPRE FINANCIADO POR LA ORGANIZACIÓN EJECUTANTE. EL JEFE DE PROYECTO DEBE ESTAR SIEMPRE ATENTO ANTE LA APARICIÓN DE ESTE FENÓMENO, QUE PUEDE PRODUCIRSE POR MOTIVOS DIVERSOS.





VERIFICACIÓN DEL ALCANCE



VERIFICAR EL ALCANCE ES EL PROCESO QUE CONSISTE EN FORMALIZAR LA ACEPTACIÓN DE LOS ENTREGABLES DEL PROYECTO QUE SE HAN COMPLETADO. ESTE PROCESO INCLUYE REVISAR LOS ENTREGABLES CON EL CLIENTE O EL PATROCINADOR / SPONSOR PARA ASEGURARSE DE QUE SE HAN COMPLETADO SATISFACTORIAMENTE Y PARA OBTENER DE ELLOS SU ACEPTACIÓN FORMAL.



ES EN ESTE PROCESO ES DONDE SE COMPARA LOS REQUISITOS DEL PROYECTO Y PRODUCTO CON LOS ENTREGABLES DEL PROYECTO MEDIANTE UNA INSPECCIÓN. LOS ENTREGABLES QUE CUMPLEN CON LOS CRITERIOS DE ACEPTACIÓN SON FORMALMENTE ACEPTADOS POR EL CLIENTE O EL PATROCINADOR. A ESTOS ENTREGABLES SE LES CONOCE COMO LOS ENTREGABLES ACEPTADOS.

GESTION DEL ALCANCE




COMPRENDE LAS ACTIVIDADES ORIENTADAS A GARANTIZAR EL CUMPLIMIENTO DE LAS TAREAS NECESARIAS PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO.

LA GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO SE RELACIONA PRINCIPALMENTE CON LA DEFINICIÓN Y EL CONTROL DE LO QUE ESTÁ Y NO ESTÁ INCLUIDO EN EL PROYECTO.

EN EL CONTEXTO DEL PROYECTO, LA PALABRA ALCANCE PUEDE REFERIRSE A LO SIGUIENTE:

• ALCANCE DEL PRODUCTO. LAS CARACTERÍSTICAS Y FUNCIONES QUE CARACTERIZAN A UN PRODUCTO, SERVICIO O RESULTADO.

• ALCANCE DEL PROYECTO. EL TRABAJO QUE DEBE REALIZARSE PARA ENTREGAR UN PRODUCTO, SERVICIO O RESULTADO CON LAS FUNCIONES Y CARACTERÍSTICAS ESPECIFICADAS.

PLANIFICACIÓN DEL ALCANCE

EL PLAN DE GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO ES UNA HERRAMIENTA DE PLANIFICACIÓN QUE DESCRIBE CÓMO EL EQUIPO DEFINIRÁ EL ALCANCE DEL PROYECTO, DESARROLLARÁ EL ENUNCIADO DEL ALCANCE DEL PROYECTO DETALLADO, DEFINIRÁ Y DESARROLLARÁ LA ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL TRABAJO, VERIFICARÁ Y CONTROLARÁ EL ALCANCE DEL PROYECTO.

ENTRADAS

1. FACTORES AMBIENTALES DE LA EMPRESA

2. ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN

3. ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO

4. ENUNCIADO DEL ALCANCE DEL PROYECTO PRELIMINAR

5. PLAN DE GESTIÓN DEL PROYECTO

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

JUICIO DE EXPERTOS PARA DESARROLLAR EL PLAN DE GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO. PLANTILLAS, FORMULARIOS, NORMAS PLANTILLAS DE ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL TRABAJO, PLANTILLAS DE PLAN DE GESTIÓN DEL ALCANCE Y FORMULARIOS DE CONTROL DE CAMBIOS EN EL ALCANCE DEL PROYECTO.

SALIDAS

“PLAN DE GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO “

EL PLAN DE GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO PROPORCIONA ORIENTACIÓN SOBRE CÓMO EL EQUIPO DE DIRECCIÓN DEL PROYECTO DEFINIRÁ, DOCUMENTARÁ, VERIFICARÁ, GESTIONARÁ Y CONTROLARÁ EL ALCANCE DEL PROYECTO.

VERIFICACION DEL ALCANCE

LA VERIFICACIÓN DEL ALCANCE ES EL PROCESO DE OBTENER LA ACEPTACIÓN FORMAL POR PARTE DE LOS INTERESADOS DEL ALCANCE DEL PROYECTO COMPLETADO Y LOS PRODUCTOS ENTREGABLES RELACIONADOS. VERIFICAR EL ALCANCE DEL PROYECTO INCLUYE REVISAR LOS PRODUCTOS ENTREGABLES PARA ASEGURARSE DE QUE CADA UNO SE COMPLETE SATISFACTORIAMENTE

SI EL PROYECTO SE TERMINA ANTES DE LO PREVISTO, EL PROCESO DE VERIFICACIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO DEBERÍA ESTABLECER Y DOCUMENTAR EL NIVEL Y ALCANCE DE LO COMPLETADO.

ENTRADAS

1. ENUNCIADO DEL ALCANCE DEL PROYECTO

2. PLAN DE GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO

3. PRODUCTOS ENTREGABLES LOS PRODUCTOS ENTREGABLES SON AQUELLOS QUE SE HAN COMPLETADO TOTAL O PARCIALMENTE, Y CONSTITUYEN UNA SALIDA DEL PROCESO DIRIGIR Y GESTIONAR LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

1. INSPECCIÓN MEDIR, EXAMINAR Y VERIFICAR, A FIN DE DETERMINAR SI EL TRABAJO Y LOS PRODUCTOS ENTREGABLES CUMPLEN CON LOS REQUISITOS Y LOS CRITERIOS DE ACEPTACIÓN DEL PRODUCTO.

2. LAS INSPECCIONES PUEDEN DENOMINARSE REVISIONES, REVISIONES DE PRODUCTOS, AUDITORÍAS Y REVISIONES GENERALES.

GESTIÓN DEL CRONOGRAMA






UN CRONOGRAMA (DEL GR. ΧΡΌΝΟΣ, KRÓNOS «TIEMPO» Y ΓΡΆΜΜΑ, GRÁMMA «LETRA») ES, EN GESTIO DE PROYECTOS, EN UNA LISTA DE TODOS LOS ELEMENTOS TERMINALES DE UN PROYECTO CON SUS FECHAS PREVISTAS DE COMIENZO Y FINAL. UN DIAGRAMA DE GATT QUE PUEDE PROPORCIONAR UNA REPRESENTACIÓN ES EL SOFTWARE PRIMAVERA. HAY TAMBIÉN HERRAMIENTAS LIBRES Y DE CÓDIGO ABIERTO PARA LA GENERACIÓN DE CRONOGRAMAS DE PROYECTO DISPONIBLES PARA LA MAYORÍA DE PLATAFORMAS, OFRECIENDO OPORTUNIDADES PARA LA CREACIÓN DE LISTAS DE TAREAS, LA ASIGNACIÓN DE RECURSOS, PRECEDENCIAS Y DIAGRAMAS DE GANTT. Y NOS AYUDA A VER DESDE UN PUNTO DIFERENTE





DEFINICIÓN DEL CRONOGRAMA

LA CREACIÓN DEL CRONOGRAMA DEL PROYECTO REQUIERE QUE EL EQUIPO DEFINA LAS CONDICIONES QUE CONLLEVARAN AL DESARROLLO DEL CRONOGRAMA. LA PRIMERA INFORMACIÓN NECESARIA PARA ESTE PASO VIENE DE LA ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL TRABAJO QUE TIENE TODAS LAS ACTIVIDADES IDENTIFICADAS PARA

EL PROYECTO. LA CALIDAD Y CUMPLIMIENTO DE LA ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL TRABAJO DETERMINARÁ LA CALIDAD DEL CRONOGRAMA, Y ESTE ES UN BUEN MOMENTO PARA QUE EL EQUIPO DEL PROYECTO REVISE SI TODAS LAS ACTIVIDADES DEL PROYECTO ESTÁN DEFINIDAS. EL CREAR EL CRONOGRAMA ES REALMENTE ALGO FÁCIL PERO UNA VEZ QUE EL PROYECTO SE PUBLICA, Y ALGUNAS SITUACIONES Y CAMBIOS EMPIEZAN A DARSE, EL CRONOGRAMA SE VUELVE DIFÍCIL DE MANEJAR.

LA META DE DEFINIR EL CRONOGRAMA ES QUE EL EQUIPO DEL PROYECTO TENGA TOTAL COMPRENSIÓN DE TODO EL TRABAJO QUE NECESITA SER CUMPLIDO, MEDIANTE LA DEFINICIÓN DEL CRONOGRAMA EL PROYECTO DESARROLLA TAMBIÉN EL ENTENDIMIENTO DE LAS RESTRICCIONES, DEPENDENCIAS Y SECUENCIA DE ACTIVIDADES.

SECUENCIA DE ACTIVIDADES

EL PRIMER PASO EN LA CREACIÓN DEL CRONOGRAMA DEL PROYECTO ES DEFINIR LA SECUENCIA DE ACTIVIDADES EN UNA LISTA; ESTA SECUENCIA SIGUE EL PROGRESO QUE EL PROYECTO SEGUIRÁ EN SU CICLO. EL IDENTIFICAR QUE ACTIVIDAD ESTA ANTES O DESPUÉS ES EL PROCESO DE IDENTIFICAR LAS RELACIONES DE DEPENDENCIA ENTRE LAS ACTIVIDADES.

EXISTEN TRES TIPOS DE DEPENDENCIA DE LAS ACTIVIDADES. LA DEPENDENCIA TÉCNICA U OBLIGATORIA SE DEFINE POR EL TIPO DE TRABAJO O ACTIVIDAD, POR GESTIÓN DEL CRONOGRAMA DEL PROYECTO

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EJEMPLO CONSTRUIR LOS CIMIENTOS ANTES DE CONSTRUIR LAS PAREDES DE UNA ESCUELA.

LAS DEPENDENCIAS DISCRECIONALES SON ESCOGIDAS POR EL GERENTE DEL PROYECTO PARA ACOMODAR LAS RESTRICCIONES DE RECURSOS U ORGANIZACIONALES, ESTAS TAMBIÉN SE BASAN EN LAS CONJETURAS QUE EL PROYECTO HACE PARA EVITAR OTROS INCONVENIENTES. LA ÚLTIMA DEPENDENCIA PROVIENE DE FACTORES EXTERNOS IMPUESTOS AL PROYECTO, POR EJEMPLO LA CULMINACIÓN DE LA COSECHA O DE LOS CULTIVOS DE LOS BENEFICIARIOS. EL RESULTADO FINAL ES UNA LISTA DE ACTIVIDADES EN SECUENCIA QUE PERMITIRÁ EL DESARROLLO DE RELACIONES. EL SIGUIENTE PASO ES DETERMINAR EL TIPO DE RELACIÓN ENTRE TODAS LAS ACTIVIDADES; EXISTEN 4 TIPOS DE RELACIONES:

• TERMINAR A INICIAR (TI), EN ESTA RELACIÓN LA ACTIVIDAD SUCESORA NO PUEDE EMPEZAR HASTA QUE LA TAREA PREDECESORA HAYA SIDO TERMINADA, ESTA ES EL TIPO DE RELACIÓN MÁS COMÚN.

• INICIAR A INICIAR (II), EN ESTA RELACIÓN LA ACTIVIDAD SUCESORA DEPENDE DEL INICIO DE LA ACTIVIDAD PREDECESORA, UTILIZADA PARA ACTIVIDADES QUE EMPIEZAN EN PARALELO PERO UN RETRASO DE LA PRIMERA ACTIVIDAD RETRASA A LA ACTIVIDAD SUCESORA.

• TERMINAR A TERMINAR (TT), ESTA RELACIÓN TIENE EL FIN DE LA ACTIVIDAD SUCESORA EN DEPENDENCIA DEL FINAL DE LA ACTIVIDAD PREDECESORA.

• INICIAR A TERMINAR (IT), EL FIN DE LA ACTIVIDAD SUCESORA DEPENDE DEL INICIO DE SU PREDECESORA, SE USA RARAMENTE.





LA GESTIÓN DEL CRONOGRAMA INCLUYE LOS PROCESOS REQUERIDOS PARA

ASEGURAR LA TERMINACIÓN DEL PROYECTO A TIEMPO. PERO ANTES DE QUE EL CRONOGRAMA DE UN PROYECTO SEA CREADO, UN GERENTE DE PROYECTO DEBE TENER UNA ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL TRABAJO (EDT) COMPLETA, UN ESFUERZO ESTIMADO PARA CADA TAREA, Y UNA LISTA DE RECURSOS CON LA DISPONIBILIDAD DE CADA UNO. UN CRONOGRAMA SE CREA UTILIZANDO UN MÉTODO DE ESTIMACIÓN DE CONSENSO DIRIGIDO POR LAS PERSONAS QUE HARÁN EL TRABAJO; LA RAZÓN ES PORQUE UN CRONOGRAMA DE POR SI ES UN ESTIMADO. CADA FECHA EN EL CRONOGRAMA ES ESTIMADA, Y SI ESAS FECHAS NO TIENEN EL APOYO DE LAS PERSONAS QUE VAN A REALIZAR EL TRABAJO, EL CRONOGRAMA SERÁ IMPRECISO.

EL ESTABLECER EL TOTAL DE LAS FECHAS PARA COMPLETAR EL CRONOGRAMA TIENE QUE SER REALIZADO POR EL EQUIPO DEL PROYECTO Y RECIBIR INSUMOS DE VARIAS PERSONAS CERCANAS AL PROYECTO. EL GERENTE DEL PROYECTO AYUDARÁ PROPORCIONANDO LA INFORMACIÓN ACERCA DEL ALCANCE, PRESUPUESTO, RECURSOS, Y LOS PLAZOS DE CULMINACIÓN DEL PROYECTO DESCRITOS EN EL CONTRATO DEL DONANTE O FINANCIADOR DEL PROYECTO. UNA VEZ QUE UN CRONOGRAMA TOTAL ES ESTABLECIDO, EL GERENTE DEL PROYECTO ES RESPONSABLE DE MONITOREAR EL PROGRESO DEL PROYECTO Y DE REVISAR LOS ESTIMADOS DEL CRONOGRAMA DE SER NECESARIO. ESTO TIENE QUE SER REALIZADO CONSULTANDO A LOS MIEMBROS DEL EQUIPO DEL PROYECTO QUE REALIZAN EL TRABAJO. HABRÁ TÍPICAMENTE CONCESIONES EN COMO UN PROYECTO PROCEDE PARA MANEJAR DECISIONES QUE AFECTAN EL PRESUPUESTO, EL ALCANCE Y CRONOGRAMA. ES ESENCIAL PARA EL GERENTE DEL PROYECTO MANTENER A TODOS LOS INVOLUCRADOS INFORMADOS DEL ESTADO ACTUAL DEL CRONOGRAMA.

EL PROCESO DEL DESARROLLO DEL CRONOGRAMA DEBE TENER LOS SIGUIENTES CRITERIOS:

• COMPLETO— EL CRONOGRAMA TIENE QUE REPRESENTAR TODO EL TRABAJO A SER REALIZADO. ESTA ES LA RAZÓN POR LA CUAL LA CALIDAD Y CULMINACIÓN DE LA ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL TRABAJO SON IMPORTANTES.

• REALISTA— EL CRONOGRAMA TIENE QUE SER REALISTA CON RESPECTO A LAS EXPECTATIVAS DE TIEMPO Y LA DISPONIBILIDAD DE LOS BENEFICIARIOS DE PARTICIPAR, ASÍ COMO CONSIDERAR CUALQUIER EVENTO QUE PUEDAN AFECTAR AL PROYECTO.

GESTIÓN DEL CRONOGRAMA DEL PROYECTO

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• ACEPTADO— EL CRONOGRAMA DEBE TENER EL APOYO DE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO E INTERESADOS EN EL PROYECTO, ESPECIALMENTE DE LOS BENEFICIARIOS Y DEL DONANTE.

LA GERENCIA DEL CRONOGRAMA CONSISTE DE UNA SERIE DE TAREAS Y PASOS DISEÑADOS PARA AYUDAR A MANEJAR LAS RESTRICCIONES DE TIEMPO DEL PROYECTO, ESTOS PASOS SON:

• DEFINIR EL CRONOGRAMA

• PUBLICAR EL CRONOGRAMA

• MONITOREAR EL CRONOGRAMA

• ACTUALIZAR EL CRONOGRAMA

RECURSOS: LOS RECURSOS PARA LA GERENCIA DEL CRONOGRAMA DEL PROYECTO INCLUYEN LOS SIGUIENTES DOCUMENTOS O FUENTES DE INFORMACIÓN:

• LA ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL TRABAJO (EDT) LA CUAL CONTIENE UNA LISTA DETALLADA DE TODAS ACTIVIDADES Y TAREAS DEL PROYECTO.

• INFORMACIÓN HISTÓRICA DE PROYECTOS SIMILARES Y SUS LECCIONES APRENDIDAS.

• ASESORAMIENTO PROFESIONAL DE EXPERTOS EN LA MATERIA EN UN ÁREA ESPECIFICA DEL PROYECTO.

• INFORMACIÓN DE LOS BENEFICIARIOS DEL PROYECTO ACERCA DE SUS PROPIOS COMPROMISOS DE TIEMPO.

• INFORMACIÓN DE EVENTOS, DÍAS FESTIVOS, ETC.

• PLANIFICACIÓN DE RECURSOS, EL NÚMERO DE PERSONAS DISPONIBLE PARA EL PROYECTO, DÍAS FERIADOS Y VACACIONES.

• EVENTOS IMPORTANTES, O ACUERDO DE LAS FECHAS PARA LA ENTREGA DE RESULTADOS ESPECÍFICOS.

RESULTADOS: EL EQUIPO DEL PROYECTO UTILIZARA LA INFORMACIÓN ANTERIOR PARA DESARROLLAR 3 DOCUMENTOS IMPORTANTES PARA EL PROYECTO:

• LÍNEA DE BASE DEL CRONOGRAMA DEL PROYECTO

• EL REPORTE DE VARIACIÓN DEL CRONOGRAMA

• ACTUALIZACIONES AL CRONOGRAMA

           GESTIÓN DE PRESUPUESTO

DEFINICIÓN DE PRESUPUESTO

EJECUCIÓN DEL PRESUPUESTO

MONITOREO DEL PRESUPUESTO

MODIFICACIONES AL PRESUPUESTO




SE LE LLAMA PRESUPUESTO AL CÁLCULO ANTICIPADO DE LOS INGRESOS Y GASTOS DE UNA ACTIVIDAD ECONÓMICA (PERSONAL, FAMILIAR, UN NEGOCIO, UNA EMPRESA, UNA OFICINA, UN GOBIERNO) DURANTE UN PERÍODO, POR LO GENERAL EN FORMA ANUAL. ES UN PLAN DE ACCIÓN DIRIGIDO A CUMPLIR UNA META PREVISTA, EXPRESADA EN VALORES Y TÉRMINOS FINANCIEROS QUE, DEBE CUMPLIRSE EN DETERMINADO TIEMPO Y BAJO CIERTAS CONDICIONES PREVISTAS, ESTE CONCEPTO SE APLICA A CADA CENTRO DE RESPONSABILIDAD DE LA ORGANIZACIÓN.


EL PRESUPUESTO ES EL INSTRUMENTO DE DESARROLLO ANUAL DE LAS EMPRESAS O INSTITUCIONES CUYOS PLANES Y PROGRAMAS SE FORMULAN POR TÉRMINO DE UN AÑO.



ORGANIZACIONES PRIVADAS O LAS FAMILIAS ESTABLECER PRIORIDADES Y EVALUAR LA CONSECUCIÓN DE SUS OBJETIVOS. PARA ALCANZAR ESTOS FINES, PUEDE SER NECESARIO INCURRIR EN DEFICIT(QUE LOS GASTOS SUPEREN A LOS INGRESOS) O, POR EL CONTRARIO, PUEDE SER POSIBLE AHORRAR, EN CUYO CASO EL PRESUPUESTO PRESENTARÁ UN SUPERVIT (LOS INGRESOS SUPERAN A LOS GASTOS).





EN EL ÁMBITO DEL COMERCIO, PRESUPUESTO ES TAMBIÉN UN DOCUMENTO O INFORME QUE DETALLA EL COSTE QUE TENDRÁ UN SERVICIO EN CASO DE REALIZARSE. EL QUE REALIZA EL PRESUPUESTO SE DEBE ATENER A ÉL, Y NO PUEDE CAMBIARLO SI EL CLIENTE ACEPTA EL SERVICIO.

EL PRESUPUESTO SE PUEDE COBRAR O NO, EN CASO DE NO SER ACEPTADO. EL PRESUPUESTO PUEDE CONSIDERARSE UNA PARTE DEL CLÁSICO CICLO ADMINISTRATIVO QUE CONSISTE EN PLANEAR, ACTUAR Y CONTROLAR (O, MÁS ESPECÍFICAMENTE, COMO UNA PARTE, DE UN SISTEMA TOTAL DE ADMINISTRACIÓN.

EJECUCIÓN DEL PRESUPUESTO
SE DEBEN ESTABLECER CLARAMENTE EL ORIGEN Y LA EXISTENCIA DE LOS RECURSOS CON LOS CUALES SE VA A EFECTUAR LA APERTURA DEL CRÉDITO ADICIONAL. LA DISPONIBILIDAD DE INGRESOS DEBE SER CERTIFICADA POR EL JEFE DE PRESUPUESTO.

                                           OBJETIVO 

• LA INNOVACIÓN MÁS IMPORTANTE QUE TRAE LA LEY DE

PRESUPUESTO DEL 2007 ES LA INCLUSIÓN DEL “CAPÍTULO IV

PRESUPUESTO POR RESULTADO” COMO NUEVO MARCO

METODOLÓGICO PARA LA GESTIÓN PRESUPUESTAL Y POR

ENDE LA GESTIÓN DEL ESTADO

• EL PROPÓSITO DE LA PRESENTACIÓN ES LLAMAR LA ATENCIÓN

SOBRE:

– LAS POSIBILIDADES QUE ABRE LA “GESTIÓN DEL PRESUPUESTO POR

RESULTADOS” PARA MEJORAR LA RELACIÓN ESTADO-POBLACIÓN Y EN

ESPECIAL PARA LA ATENCIÓN DE LA INFANCIA.

– LOS PROBLEMAS QUE EL PROCESO PLANTEADO EN LA LEY DE

PRESUPUESTO ESTÁ ENFRENTANDO.

CONSIDERACIONES

1. CONSIDERACIONES GENERALES

2. LO NUEVO (Y LO VIEJO) EN MATERIA DE

PRESUPUESTO POR RESULTADOS.

3. LOS PROBLEMAS (Y POSIBILIDADES) QUE SE

VIENEN OBSERVANDO PARA LA APLICACIÓN DE LA

REFORMA PROPUESTA EN LEY DE PRESUPUESTO

4. PROPUESTAS PARA EL DEBATE

1-CONSIDERACIONES GENERALES

• LA IMPORTANCIA DEL PRESUPUESTO COMO

“INSTRUMENTO DE GESTIÓN DEL ESTADO”

– CICLO DEL PRESUPUESTO

– TRATAMIENTO DEL PRESUPUESTO EN LA CONSTITUCIÓN

PARA CALIBRAR LA IMPORTANCIA DEL PRESUPUESTO COMO

“INSTRUMENTO DE GESTIÓN DEL ESTADO” ES CONVENIENTE

TENER EN CUENTA EL TRATAMIENTO QUE HACE LA

CONSTITUCIÓN DE ESTE INSTRUMENTO.

– LA CONSTITUCIÓN DEFINE UN PROCESO ESPECIAL QUE REGULA

DIRECTA O INDIRECTAMENTE, LA PREPARACIÓN, PRESENTACIÓN,

APROBACIÓN, EJECUCIÓN Y EVALUACIÓN DE LA LEY DE

PRESUPUESTO. NORMA DE VIGENCIA ANUAL.

– LAS “REGLAS” CONTENIDAS EN LA CONSTITUCIÓN ESTÁN REFERIDAS

A SU VEZ AL ROL DE LOS PODERES -EJECUTIVO Y LEGISLATIVO- Y LOS

NIVELES DE GOBIERNO, EN ESTE PROCESO.

2- LO NUEVO Y LO VIEJO

CAPÍTULO IV: IMPLEMENTACIÓN DEL PRESUPUESTO 

POR RESULTADOS

• ARTÍCULOS 10, 11, 12, 13

¿QUÉ SE ESPERA?

MEJORAR DE LA GESTIÓN DEL ESTADO AL VINCULAR LA PLANIFICACIÓN CON

LA GESTIÓN PRESUPUESTARIA.

ESTO IMPLICA:

– COMBINAR LA PLANIFICACIÓN DE MEDIANO Y LARGO PLAZO, CON LA

PLANIFICACIÓN OPERATIVA (CORTO PLAZO) Y LA PROGRAMACIÓN PRESUPUESTARIA

– COMBINAR LA PROGRAMACIÓN PRESUPUESTARIA ANUAL O DE CORTO PLAZO, CON

LA PROGRAMACIÓN MULTIANUAL.

– COMBINAR LA PROGRAMACIÓN PRESUPUESTARIA ANUAL CON LA “FORMULACIÓN”

DEL PRESUPUESTO, GARANTIZANDO LA COHERENCIA ENTRE AMBOS PASOS.

– INCLUIR PARÁMETROS NO FINANCIEROS PARA EL SEGUIMIENTO Y MONITOREO DE LA

GESTIÓN PRESUPUESTAL. REVALORAR LA EFICACIA

LO  VIEJO

PARA ENTENDER LOS ALCANCES DE LA PROPUESTA O

DE LA REFORMA CONSIDERADA EN LA LEY DE

PRESUPUESTO ES NECESARIO PREGUNTARSE:

• ¿QUÉ ES (EFECTIVAMENTE) LO NUEVO?:

– ¿EL PRESUPUESTO POR RESULTADOS? O

– ¿LOS RESULTADOS QUE SE BUSCAN CON EL

PRESUPUESTO?

• SOSTENEMOS QUE:

• LOS PRESUPUESTOS QUE SE HAN VENIDO

EJECUTANDO SI HAN SIDO FORMULADOS Y

EJECUTADOS EN FUNCIÓN DEL LOGRO DE

RESULTADOS.

• LO NUEVO A PARTIR DE LA LEY DE PRESUPUESTO ES

LOS RESULTADOS QUE SE BUSCAN. Y, COMO

VEREMOS MÁS ADELANTE, ESTO NO LE QUITA LA

IMPORTANCIA AL CAMBIO A REALIZAR.

PARA PODER FUNDAMENTAR LA AFIRMACIÓN ANTERIOR ES

IMPORTANTE TENER EN CUENTA LOS SIGUIENTES ASPECTOS:

– LOS RESULTADOS VAN MÁS ALLÁ DEL PRESUPUESTO (Y DEL

HORIZONTE TEMPORAL DEL MISMO). EL PRESUPUESTO Y SU

GESTIÓN SON UN MEDIO PARA EL LOGRO DE LOS MISMOS.

– EL PRESUPUESTO NO ES SÓLO “LA LEY DE PRESUPUESTO” SINO QUE

INCLUYE EL CONJUNTO DE LOS INSTRUMENTOS Y PROCESO QUE

INTERVIENEN EN SU FORMULACIÓN.

3.- LOS PROBLEMAS (Y LAS

POTENCIALIDADES) PARA LA APLICACIÓN

DE LA REFORMA PROPUESTA

-EN LA SITUACIÓN ACTUAL HAY POTENCIALIDADES MUY

IMPORTANTES EN LAS CUALES APOYARSE PARA LLEVAR

ADELANTE EL PROCESO:

– HAY RECURSOS EN LA CAJA FISCAL. LAS PROYECCIONES DE

MEDIANO PLAZO SON POSITIVAS.

– HAY DEMANDA SOCIAL DE LOGRAR RESULTADOS

– HAY UN PROCESO DE DESCENTRALIZACIÓN EN CURSO Y LA

NECESIDAD DE REVISAR, DEFINIR, AJUSTAR LOS MECANISMOS DE

COOPERACIÓN INTERINSTITUCIONAL PARA LAS FUNCIONES

COMPARTIDAS ENTRE LOS TRES NIVELES DE GOBIERNO.

– HAY CONVICCIÓN EN LAS AUTORIDADES DE LOS DIVERSOS NIVELES

DE GOBIERNO DE LA IMPORTANCIA DE LOGRAR RESULTADOS

– HAY CONVICCIÓN EN LOS EQUIPOS TÉCNICOS, ENTRE ELLOS EN EL

PROPIO MEF, SOBRE LA NECESIDAD Y POSIBILIDAD DEL CAMBIO.

TAMBIÉN LA HAY EN EQUIPOS TÉCNICOS DE LA SOCIEDAD CIVIL Y

DE LA ACADEMIA.

– HAY UN MANDATO LEGAL EXPRESO EN LA LEY DE PRESUPUESTO

(OJO: EL MANDATO ES PARA INICIARLO EL 2007 Y GENERALIZARLO

EL 2008).

– HAY INSTRUMENTOS DE GESTIÓN PRESUPUESTAL IMPORTANTES

OPERANDO Y HAY MÁS NORMATIVIDAD DE LA QUE EFECTIVAMENTE

SE ESTÁ APLICANDO. EJ: SIAF, LAS DISPOSICIONES SOBRE

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO (SECTORIAL, INSTITUCIONAL) Y

OPERATIVO.

– HAY CONSENSOS IMPORTANTES RESPECTO A QUÉ RESULTADOS SE

ESPERA DEL ESTADO  (ACUERDO NACIONAL, ACUERDO POR LA

INFANCIA …)

– HAY MANDATOS LEGALES Y COMPROMISOS INTERNACIONALES

SUSCRITOS QUE IDENTIFICAN Y PRIORIZAN RESULTADOS A ALCANZAR.

– HAY CONOCIMIENTO VALIDADO SOBRE CÓMO LOGRAR DIVERSOS

RESULTADOS Y SOBRE CÓMO GENERAR INFORMACIÓN CONFIABLE

PARA LA TOMA DE DECISIONES Y SEGUIMIENTO DE LA ACCIÓN

PÚBLICA

– HAY EXPERIENCIAS DE CONCERTACIÓN Y PARTICIPACIÓN

Y ACTORES INTERESADOS EN APOYAR Y DAR CONTINUIDAD

A ESTOS PROCESOS. SE HAN DESARROLLADO

METODOLOGÍAS, CANALES DE FORMACIÓN Y

CAPACITACIÓN, MECANISMOS INSTITUCIONALES (INCLUIDA

LA PROPIA MCLCP).

4.- PROPUESTAS PARA EL DEBATE

EN EL PROCESO DE PREPARACIÓN DEL PROYECTO DE

PRESUPUESTO

• DAR AL MMM EL CARÁCTER DE MARCO MACRO ECONÓMICO Y SOCIAL

MULTIANUAL. PARA ELLO:

– MANTENER E INSTITUCIONALIZAR LOS CAMBIOS INTRODUCIDOS EN LA ESTRUCTURA

DEL MMM 2007-2009

– INCLUIR LOS RESULTADOS SOCIALES QUE SE REQUIEREN ALCANZAR EN LOS

PRÓXIMOS AÑOS Y LOS INDICADORES RELEVANTES PARA EL SEGUIMIENTO DE LOS

MISMOS.  INCLUIR POR EJEMPLO: REDUCCIÓN DE LA DESNUTRICIÓN CRÓNICA,

MEJORA DE INGRESOS, EMPLEO DIGNO, REDUCCIÓN DE LA POBREZA,

DOCUMENTACIÓN.

• IDENTIFICAR LAS POLÍTICAS Y ACTIVIDADES PRIORITARIAS PARA CADA

UNO DE LOS RESULTADOS Y LOS PROCESOS Y ACTIVIDADES CLAVES

PARA EL LOGRO DE LOS MISMOS.

• DELIMITAR LAS FUNCIONES Y COMPETENCIAS DE CADA NIVEL DE

GOBIERNO Y LOS MECANISMOS DE COOPERACIÓN. FORMALIZAR A

NIVEL DE SNAINA48

– ESTABLECER DE MANERA D

– ESTABLECER DE MANERA DIFERENCIADA LOS “TECHOS

PRESUPUESTALES” PARA LAS ACTIVIDADES PRIORITARIAS.  ASIGNAR

LOS RECURSOS PRIORIZANDO LAS ZONAS RURALES.

– MANTENER EN EL PROYECTO DE PRESUPUESTO PARA EL 2008 LAS

PRIORIDADES CONSIGNADAS EN EL PRESUPUESTO 2007.

– GARANTIZAR QUE LOS INSTRUMENTOS DE “PROGRAMACIÓN”

PRESUPUESTAL PERMITAN REFLEJAR LOS OBJETIVOS Y METAS FÍSICAS

PARA LAS ACTIVIDADES PRIORITARIAS, ASÍ COMO LOS DÉFICIT. 

– VERIFICAR LA COHERENCIA ENTRE PLAN OPERATIVO, PROGRAMACIÓN

Y  ASIGNACIÓN DE RECURSOS, POR UNIDAD EJECUTORA. (HACER LAS

OBSERVACIONES,  E INFORMAR A CONTRALORÍA Y AL CONGRESO DE

SER EL CASO)

– INCLUIR EN EL SIAF LA INFORMACIÓN COMPLETA SOBRE “METAS

FÍSICAS” Y SOBRE EL NIVEL DE AVANCE O CUMPLIMIENTO DE LAS

MISMAS EN EL PROCESO DE EJECUCIÓN PRESUPUESTAL

• AVANZAR EN EL PRESUPUESTO POR RESULTADOS PARA LAS

ACTIVIDADES PRIORITARIAS:

– VISIBILIZAR LOS NIVELES ACTUALES DE COBERTURA Y CALIDAD DE

LOS SERVICIOS DEL ESTADO VINCULADOS A LAS ACTIVIDADES

PRIORITARIAS Y LAS BRECHAS EXISTENTES, TERRITORIALIZANDO LA

INFORMACIÓN.

– VISIBILIZAR LA ASIGNACIÓN DE RECURSOS CONTEMPLADOS EN EL

PRESUPUESTO 2007, PARA EL FINANCIAMIENTO DE LAS MISMAS

– COMPROMETER A LOS GOBIERNOS REGIONALES Y MUNICIPALES (AL

MENOS PROVINCIALES) EN EL PROCESO.

– ASIGNAR RECURSOS ADICIONALES PARA CUBRIR LAS BRECHAS,

SEGÚN LO ESTABLECIDO EN LA LEY DE EQUILIBRIO. PRIORIZAR DE

MANERA EFECTIVA LAS ZONAS RURALES.

– PROYECTAR LOS REQUERIMIENTOS PARA EL 2008. INCLUIR EN LOS

PLANES OPERATIVOS Y PRESUPUESTOS INSTITUCIONALES, LAS

ACTIVIDADES Y LAS METAS FÍSICAS Y FINANCIERAS.

GESTIÓN DEL EQUIPO DE PROYECTO

·         MEJORES PRÁCTICAS EN PLANEACIÓN, EJECUCIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS

·         LIDERAZGO EN PROYECTOS

·         INTEGRANDO AL EQUIPO DE PROYECTO

·         SELECCIÓN, INDUCCIÓN E INTEGRACIÓN DEL EQUIPO

·         ENFOQUE A RESULTADOS

·         COMPETENCIAS CONVERSACIONALES, REUNIONES EFECTIVAS

·         DISOLUCIÓN DEL EQUIPO

·         DESARROLLO DE UNA CULTURA EFECTIVA DE PROYECTOS

·         ÉTICA EN PROYECTOS

·         LA MEJORA PERMANENTE Y EL FOMENTO AL APRENDIZAJE

DESARROLLA HABILIDADES Y COMPETENCIAS PARA GENERAR EQUIPOS DE PROYECTO ENFOCADOS, COHESIONADOS Y EFECTIVOS. CONSOLIDA LA COMUNICACIÓN, NEGOCIACIÓN E INTEGRACIÓN DE TU EQUIPO PARA LOGRAR EL ÉXITO EN PROYECTOS.

APRENDE A FORTALECER LAS HABILIDADES DE TUS COLABORADORES Y A FACILITAR LA GESTIÓN DEL CAMBIO, ADAPTACIÓN DE ROLES DIVERSOS, COMUNICACIÓN, NEGOCIACIÓN Y MANEJO DE CONFLICTO EN TU EQUIPO.


AL FINALIZAR, PODRÁS DISEÑAR LINEAMIENTOS GENERALES PARA CONFORMAR UN EQUIPO EFICIENTE EN TU PROPIO AMBIENTE LABORAL. INCLUYE SESIONES DE BUSINESS COACHING INDIVIDUAL O DE EQUIPO.

GESTIÓN DEL EQUIPOS DE PROYECTOS

2. OBJETIVO Y TEMAS. IDENTIFICAR LAS COMPETENCIAS REQUERIDAS PARA EL MANEJO, INTEGRACIÓN Y DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO Y EL FORTALECIMIENTO DE SU LIDERAZGO. TEMAS: LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL. TÉCNICAS PARA EL DESARROLLLO DE EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO. NEGOCIACIÓN Y MANEJO DE CONFLICTOS. GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO. COMUNICACIÓN EFECTIVA. TOMA DE DECISIONES, CON BASE EN SISTEMAS DE INFORMACIÓN. TÉCNICAS DE ORGANIZACIÓN GERENCIAL. GESTIÓN DEL TIEMPO. GESTIÓN DEL ESPACIO.

3. CONCEPTOS. ¿QUÉ ES LA GESTIÓN DEL EQUIPO DE PROYECTOS?

4. ASOCIATIVIDAD. PROCESO MULTIPARTE, EN DONDE LOS ACTORES DE UNA MISMA ORGANIZACIÓN O DE OTRAS ORGANIZACIONES PUEDEN COINCIDIR, SUPERAR LAS DIFERENCIAS Y LOGRAR CONSENSOS, A TRAVÉS DE UN PROCESO SINÉRGICO DE CONSTRUCCIÓN DESTINADO A AVANZAR HACIA OBJETIVOS DE INTERÉS COMÚN. DIVERSIDAD. MULTIPLICIDAD E INTERACCIÓN DE PERFILES, PERSONALIDADES Y RASGOS CULTURALES, SOCIALES, DE LAS PERSONAS QUE COEXISTEN EN UNA MISMA COMUNIDAD. EQUIPO DE TRABAJO. GESTIÓN.

5. OBJETIVOS DE LA GDA. ATRAER, RETENER Y POTENCIAR A PERSONAS DE PERFILES DIVERSOS QUE APORTAN INNOVACIÓN, NUEVAS OPCIONES Y PUNTOS DE VISTA, SOLUCIONES CREATIVAS. DISEÑAR INTELIGENTEMENTE EL PROCESO TRANSFORMACIONAL DE LA ORGANIZACIÓN PARA EVITAR SU OBSOLESCENCIA Y MANTENER UNA POSICIÓN COMPETITIVA DE LIDERAZGO. CREAR UN MICRO-CLIMA INTERNO QUE COINCIDA CON LA DIVERSIDAD DEL ENTORNO EXTERNO DE LA ORGANIZACIÓN Y QUE OPTIMICE LA EFICACIA DEL PROCESO EMPRESARIAL A TRAVÉS DE LA INCLUSIÓN DE TODAS SUS PERSONAS. PROPICIAR LA INNOVACIÓN A TRAVÉS DE MECANISMOS QUE DINAMICEN LA INTERACCIÓN ENTRE PERSONAS DE DIFERENTES CULTURA, ORÍGENES Y COMPETENCIAS. CREAR Y ACTUALIZAR PRODUCTOS Y SERVICIOS QUE ATIENDAN LAS NUEVAS NECESIDADES Y FIDELIZAR A CLIENTES CON PERFILES CADA VEZ MÁS DIVERSOS. INTERACTUAR CON PROVEEDORES DE DIFERENTES REGIONES, CULTURAS Y NATURALEZA PARA INCREMENTAR LA EFICACIA EN TODA CLASE DE SUMINISTROS. CREAR UNA CULTURA QUE HAGA COINCIDIR LOS VALORES Y PREFERENCIAS CORPORATIVAS CON LA PRIORIDADES Y NECESIDADES DE SUS EMPLEADOS/AS. OFRECER PAQUETES DE PROGRAMAS QUE CONTRIBUYAN A LA SATISFACCIÓN Y CONCILIACIÓN DE TODOS SUS EMPLEADOS PARA EL PLENO DESARROLLO DE SU VIDA PROFESIONAL, FAMILIAR Y PERSONAL.

6. REQUISITOS PARA GESTIONAR LA DIVERSIDAD Y LA ASOCIATIVIDAD. SE REQUIERE UN LIDER TRANSFORMADOR, QUE….. SELECCIONE, DESARROLLE, RETENGA Y POTENCIE EL TALENTO HUMANO. APROVECHE EL CONFLICTO Y LA DIFERENCIA COMO FUENTE DE APRENDIZAJE. NEGOCIE PARA LOGRAR LA SINERGIA Y LA ASOCIATIVIDAD. TOME DECISIONES CON BASE EN EL USO DE LA INFORMACIÓN Y EL CONOCIMIENTO. ESTABLEZCA UNA COMUNICACIÓN CLARA Y EFICAZ. SEA CAPAZ DE ORGANIZAR, SU TIEMPO Y ESPACIO.

7. TEMA 1. EL LIDERAZGO TRANSFORMADOR O TRANSFORMACIONAL

8. EJERCICIO INDIVIDUAL. LEE CON ATENCIÓN DE FORMA INDIVIDUAL, EL DOCUMENTO TITULADO “EL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL, DIMENSIONES E IMPACTO EN LA CULTURAL ORGANIZACIONAL Y EFICACIA DE LAS EMPRESAS”, EL CUAL APARECE COMO ANEXO 1, AL FINAL DEL MANUAL. LEE SOLO DE LA PÁGINA 119 A LA 125. DE ACUERDO CON LA LECTURA Y TU REFLEXIÓN PERSONAL CONTESTA LAS SIGUIENTES PREGUNTAS: EXPLICA LA DIFERENCIA ENTRE EL LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y EL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL, USANDO COMO EJEMPLO COMO SE APLICARIA CADA UNO EN EL HOSPITAL. REPASA LAS 8 DIMENSIONES DEL MODELO FRL, PAGS. 120 Y 121 E IDENTIFICA LA FRASE QUE REPRESENTA A CADA DIMENSIÓN, POR UN EJEMPLO DE UNA SITUACIÓN EN QUE UN LIDER DEBA APLICAR CADA UNA DE ESAS DIMENSIONES. VUELVE A LEER LAS 4 CULTURAS CORPORATIVAS QUE IDENTIFICA AKTOUF, EN LAS PÁGINAS 123 Y 124, Y EXPLICA, CUAL TIPO DE CULTURA SE DA EN ESTE MOMENTO EN EL HOSPITAL Y PORQUÉ, CUÁLES SERÍAN LAS POSIBLES CAUSAS DE QUE SE PRESENTE ESE TIPO DE CULTURA ORGANIZACIONAL. EN LA PÁGINA 124 Y 125, SE DESCRIBEN LAS CARACTERÍSTICAS CENTRALES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL, EXPLICA COMO SE REFLEJAN ESAS CARACTERÍSTICAS EN EL HOSPITAL.

9. DIFERENCIA ENTRE EL LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y EL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL TRANSACCIONAL: SE SIGUE AL LÍDER PORQUE SE OBTIENE UN VALOR AL CAMBIO DEL TRABAJO. TRANSFORMACIONAL: SE SIGUE AL LÍDER PORQUE HAY COMPROMISO CON LA MISIÓN Y LOS INTERESES COLECTIVOS. QUE PUEDE HACER EL IMSS POR MÍ. QUE PUEDO HACER YO POR EL IMSS

10. MODELO FRL Y SUS DIMENSIONES. DEJAR HACER. “ ES INDIFERENTE SI LO HACE O NO LO HACE…” ADMON PASIVA POR EXCEPCIÓN. “ SI NO SE LLEVA A CABO…” ADMON ACTIVA POR EXCEPCIÓN. “ SI OBSERVO QUE NO SE ESTÁ HACIENDO ALGO…” RECONOCIMIENTO CONTINGENTE. “ SI SE HACE COMO SE ESPERA…” CONSIDERACIÓN INDIVIDUAL. “ ME INTERESA SU DESARROLLO Y CARRERA…” ESTÍMULO INTECTUAL. “ ¿QUÉ PIENSA HACER FRENTE A…” MOTIVACIÓN E INSPIRACIÓN. “ ESPERO SU MEJOR ESFUERZO…” INFLUENCIA IDEALIZADA O CARISMA. “ SI CREE QUE ES CORRECTO ENTONCES…” 1 2 3 4 5 6 7 8 ESTILOS TRASACCIONALES ESTILOS TRANSFORMACIONALES

11. LAS CULTURAS CORPORATIVAS. RUPTURAS E IDENTIDADES SEPARADAS: CLIMA DE RUPTURA, HOSTILIDAD, CONTRADICCIÓN, ODIO. IDENTIDAD EN FORMACIÓN O EN CAMBIO: CLIMA DE NOSTALGIA, TRANSFORMACIÓN DOLOROSA. COMUNIDAD DE VISIÓN E IDENTIDAD COMPARTIDA: AMBIENTES LABORALES SALUDABLES CULTURA ARTIFICIAL E IDENTIDAD ENCHAPADA: INCOHERENCIA ENTRE LOS PRINCIPIOS Y LA ACCIÓN.

12. CARACTERÍSTICAS DE LAS CULTURA ORGANIZACIONAL. IDENTIDAD. ÉNFASIS EN EL GRUPO. ENFOQUE HACIA LAS PERSONAS. INTEGRACIÓN DE COMUNIDADES. CONTROL. TOLERANCIA LA RIESGO. CRITERIOS PARA RECOMPENSAR. TOLERANCIA AL CONFLICTO. PERFIL HACIA LOS FINES O LOS MEDIOS. ENFOQUE HACIA UN SISTEMA ABIERTO.

13. ¿PORQUÉ EL LÍDER DEBE MEDIR EL CLIMA ORGANIZACIONAL.? EL CLIMA ORGANIZACIONAL SE REFIERE AL CONJUNTO DE PROPIEDADES MEDIBLES DE UN AMBIENTE DE TRABAJO, SEGÚN SON PERCIBIDAS POR QUIENES TRABAJAN EN ÉL.

14. ¿QUÉ SE DEBE MEDIR? OBJETIVOS: ¿CONOCEN Y ENTIENDEN LOS EMPLEADOS LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA, DE SU DEPARTAMENTO, Y CÓMO SE INTERRELACIONAN ESTOS? MISIÓN, VISIÓN, ESTRATEGIA, ETC. COMUNICACIÓN: ¿CONSIDERAN LOS EMPLEADOS QUE RECIBEN LA INFORMACIÓN NECESARIA Y ÚTIL POR PARTE DE SUS SUPERVISORES Y OTROS DEPARTAMENTOS DE LA EMPRESA, COMO PARA DESARROLLAR EFECTIVAMENTE SU TRABAJO? GRUPO DE TRABAJO: ¿CREEN LOS EMPLEADOS QUE EL TRABAJO SE HACE EN EQUIPO? CONDICIONES DE TRABAJO: ¿SIENTEN LOS EMPLEADOS QUE LA CALIDAD Y CANTIDAD DE TRABAJO QUE SE ESPERA DE ELLOS ES JUSTA, Y QUE CUENTAN CON LAS HERRAMIENTAS Y EL AMBIENTE PARA LLEVARLO A CABO?

15. ¿QUÉ SE DEBE MEDIR? O PORTUNIDADES DE CARRERA: ¿SIENTEN LOS EMPLEADOS QUE LA ORGANIZACIÓN OFRECE OPORTUNIDADES DE PROGRESAR A AQUELLOS QUE DEMUESTREN SU CAPACIDAD? INCLUYE TEMAS COMO ADIESTRAMIENTO. COMPETENCIA SUPERVISORIA: ¿CONFÍAN LOS EMPLEADOS EN EL CONOCIMIENTO Y LAS HABILIDADES DE SUS SUPERVISORES? COMPENSACIÓN Y RECONOCIMIENTO: ¿QUÉ TAN CONTENTOS ESTÁN LOS EMPLEADOS CON LA FORMA DE COMPENSAR Y RECONOCER SU TRABAJO?

16. CÓMO MEDIR EL CLIMA ORGANIZACIONAL. DISEÑAR UN ESTUDIO DE EVALUACIÓN. DISEÑAR LA MUESTRA A APLICAR. DISEÑAR LA ENCUESTA. PROCESAR LA INFORMACIÓN. UTILIZAR LA INFORMACIÓN PARA ESTABLECER MEJORAS.

17. ¿CÓMO MEJORAR EL CLIMA ORGANIZACIONAL? MEJORAR LA EMPATÍA ENTRE LÍDER Y COLABORADORES. COMUNICARSE EFICAZMENTE. EXPLICARSE MEJOR. ESCUCHAR MEJOR. COMUNICAR CON CLARIDAD OBJETIVOS, ESTRATEGIAS, METAS. DELEGAR Y EMPODERAR A LOS COLABORADORES. MANEJAR POSITIVAMENTE LOS CONFLICTOS Y PROBLEMAS. EVALUAR SU DESEMPEÑO. CAPACITAR, RECOMPENSAR, RECONOCER, REPRENDER CON BASE EN EL DESEMPEÑO.

18. EJERCICIO EN EQUIPO. LEER INDIVIDUALMENTE LA LECTURA DEL TEMA 2, PAGS, 5 A LA 9. EN EQUIPO DISEÑAR UNA ENCUESTA DE CLIMA LABORAL DE 20 PREGUNTAS QUE ABARQUE TODOS LOS PUNTOS RECOMENDADOS EN LAS PÁGINAS 7 Y 8. PROBAR, REVISAR Y CORREGIR LA ENCUESTA.

19. EJERCICIO FINAL POR EQUIPO. CORREGIR LA ENCUESTA DE ACUERDO A REVISIONES. APLICAR A 20 PERSONAS DE DIVERSAS CATEGORÍAS, DEL HOSPITAL. CLASIFICAR Y ANALIZAR RESULTADOS. (DOS SEMANAS) ESTABLECER ÁREAS DE OPORTUNIDAD. ENTREGAR UN PLAN PARA MEJORAR EL CLIMA LABORAL APLICANDO LAS ESTRATEGIAS QUE VIMOS EN ESTE OE. (CUATRO SEMANAS)

20. OBJETO DE ESTUDIO 3. GESTIÓN DE LA DIVERSIDAD Y LA ASOCIATIVIDAD EN LOS EQUIPOS DE TRABAJO. TEMA: LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO EN LAS INSTITUCIONES DE SALUD.

21. EJERCICIO INICIAL. LEER EN FORMA INDIVIDUAL LAS PÁGINAS: 14 A LA 18 DEL MANUAL. TOMAR NOTAS, REFLEXIONAR SOBRE EL TEMA, ¿CÓMO VIVEN LA SITUACIÓN PLANTEADA EN ESTE HOSPITAL?

22. GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO. (GTH) PROCESO MEDIANTE EL CUAL LOS GERENTES PLANIFICAN, ORGANIZAN, DIRIGEN Y CONTROLAN LOS TALENTOS, COMPETENCIAS Y VALORES DE LAS PERSONAS A SU CARGO PARA APROVECHAR, OPTIMIZAR Y POTENCIAR DICHAS CAPACIDADES PARA EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES Y EL DESARROLLO INTEGRAL DE LAS PROPIAS PERSONAS.

23. RETOS DE LOS SISTEMAS DE SALUD. AMPLIAR LA COBERTURA. MEJORAR LA CALIDAD . PROFESIONALES DE LA SALUD: SUFICIENTES, COMPETENTES ESPECIALIZADOS. COMPROMETIDOS.

24. PROBLEMAS A ENFRENTAR: DEFICIENCIA DE PERSONAL CALIFICADO. MIGRACIÓN DE PERSONAL. DESAJUSTES EN LA PROPORCIÓN DE PROFESIONALES. MALA DISTRIBUCIÓN DE PROFESIONALES. PERDIDA DE VOCACIÓN Y SENTIDO HUMANISTA. DEFICIENTE FORMACIÓN Y EDUCACIÓN DE NUEVOS PROFESIONALES.

25. LAS POSIBLES SOLUCIONES: NIVEL MACRO FORTALECER EL LIDERAZGO DE LA SALUD PÚBLICA. AUMENTO DE LA INVERSIÓN EN RECURSOS HUMANOS. COORDINACIÓN E INTEGRACIÓN ENTRE SECTORES. CONTINUIDAD DE LAS CONDUCTAS E INTERVENCIONES. TOMA DE DECISIONES CON BASE EN INFORMACIÓN.

26. SOLUCIONES NIVEL MESO Y MICRO. MEJORAR LA CALIDAD Y ORIENTARLA AL USUARIO. LOGRAR AUTONOMÍA, RESPONSABILIDAD Y COMPROMISO DEL PERSONAL DE SALUD. CONVERTIR A JEFES Y SUPERVISORES EN LÍDERES FACILITADORES. DISPONER DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONES ÁGILES. EQUILIBRAR LA PERSPECTIVA GERENCIAL Y MÉDICA. INCORPORAR CRITERIOS DE COSTO, EFICIENCIA Y EFECTIVIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES SOBRE LA SELECCIÓN, CONTRATACIÓN, DESARROLLO Y MANTENIMIENTO DEL RECURSO HUMANO.



28. 1. DISEÑAR LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. ¿QUÉ Y CUANTO TALENTO HUMANO NECESITAMOS EN EL HOSPITAL PARA LOGRAR NUESTRA MISIÓN Y VISIÓN Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS? HACER ANÁLISIS ESTRATÉGICO Y NORMATIVO. DETERMINAR LAS DEMANDAS Y NECESIDADES SANITARIAS. DEFINIR LAS UNIDADES ESTRUCTURALES. ESTABLECER LÍNEAS DE MANDO Y COORDINACIÓN. DEFINIR PUESTOS, CARGOS Y PLAZAS PARA CADA UE. DEFINIR PERFILES Y FUNCIONES DE CADA PUESTO.

29. 2. DISEÑO DE PUESTOS. ¿QUÉ COMPETENCIAS DEBEN TENER LAS PERSONAS QUE SE CONTRATEN PARA CADA CARGO?¿CÓMO SE RELACIONARÁN LOS CARGOS DEL HOSPITAL ENTRE SÍ PARA SINERGIZARSE? ¿CUÁLES SERÁN LAS CONDICIONES DE SU CONTRATACIÓN? DESCRIPCIÓN DE COMPETENCIAS. CONOCIMIENTOS, HABILIDADES, ACTITUDES, EXPERIENCIA. NIVELES DE DEPENDENCIA Y COORDINACIÓN. NOMBRE DEL PUESTO. CONDICIONES DE CONTRATACIÓN. FUNCIONES, ACTIVIDADES O RESULTADOS ESPERADOS DE SU TRABAJO.



31. 3. SELECCIONAR TALENTO HUMANO. ¿QUÉ PERSONA ES LA IDÓNEA PARA OCUPAR CADA PUESTO DEL HOSPITAL? REQUISITOS DEL CARGO. COMPETENCIAS Y CARACTERÍSTICAS PROBADAS DEL ASPIRANTE. = MECANISMOS DE SELECCIÓN SELECCIÓN INTERNA. SELECCIÓN EXTERNA. COMPRA DE SERVICIOS A TERCEROS. TÉCNICAS DE SELECCIÓN VALORACIÓN DE HOJAS DE VIDA. APLICACIÓN DE EXÁMEN. ENTREVISTAS. PRUEBA DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS. PERIODO DE PRUEBA.

32. 4. CONTRATAR EL INDUCIR AL PUESTO. ¿QUÉ CONDICIONES DE TRABAJO OFRECEREMOS AL CANDIDATO SELECCIONADO? ¿QUÉ OBLIGACIONES Y DERECHOS TENDRÁN? ¿CÓMO LO INVOLUCRAMOS CON LA MISIÓN Y VISIÓN DEL HOSPITAL, PARA OBTENER SU COMPROMISO? CONTRATO. PROGRAMA DE INDUCCIÓN. TIPO DE PUESTO. DURACIÓN DEL CONTRATO. MOTIVO DE CONTRATACIÓN. PERCEPCIONES. DERECHOS. OBLIGACIONES PROGRAMA DE INDUCCIÓN. MANUAL DE INDUCCIÓN. CONOCIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN. DERECHOS Y OBLIGACIONES. REGLAMENTOS. CONDUCTAS ESPERADAS. PROCEDIMIENTOS DE SEGURIDAD. REQUISITOS DE IMAGEN. SANCIONES. DESCRIPCIÓN DE ÁREA FÍSICA. ACTIVIDADES DE SOCIALIZACIÓN. FORMA DE PAGO Y PRESTACIONES.


34. EJERCICIO: SIMULACIÓN DE CASO. INSTRUCCIONES GENERALES. LEER PÁGINAS 18 A LA 24. (INDIVIDUAL) SIMULEN QUE VAN A REALIZAR LA GTH DE UNA NUEVA CLÍNICA DE ALGUNA ESPECIALIDAD. (EJ: CLÍNICA O UNIDAD DE ATENCIÓN INTEGRAL A NEFROPATÍAS, POLITRAUMATISMO, QUEMADOS, ETC) CON BASE EN EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO Y SITUACIONAL QUE YA REALIZARON EN EL PROGRAMA DE TRABAJO, HAGAN EL DISEÑO ORGANIZACIONAL DE LA UNIDAD, SIGUIENDO LAS RECOMENDACIONES DE LA LECTURA. (FORMATO 1) ELIJAN UNO DE LOS PUESTOS QUE DEFINIERON, Y HAGAN EL DISEÑO DEL PUESTO, TOMANDO COMO BASE LO QUE INDICA LA LECTURA, LLENEN EL FORMATO 2. EN EL FORMATO 3, DESCRIBAN SU PROPUESTA SOBRE COMO VAN A SELECCIONAR Y CONTRATAR AL PERSONAL PARA EL CARGO QUE DISEÑARON. EN EL FORMATO 4 HAGAN UN BOSQUEJO SOBRE COMO HARÍAN SU PROGRAMA DE INDUCCIÓN AL PUESTO Y QUE ELEMENTOS LE PONDRÍAN A SU MANUAL DE INDUCCIÓN.

35. FORMATO 1. DISEÑO ORGANIZACIONAL. NOMBRE DE LA UNIDAD. POBLACIÓN META. MISIÓN: DEPENDENCIAS DENTRO DE LA ESTRUCTURA IMSS-UMAE. UNIDADES ESTRUCTURALES DE LA UNIDAD. ORGANIGRAMA: (SEÑALAR NÚMERO DE PLAZAS EN CADA CARGO)

36. FORMATO 2. DISEÑO DE PUESTOS. (UN PUESTO) NOMBRE DEL PUESTO. NO. DE PLAZAS REQUERIDAS. NIVELES DE DEPENDENCIA. Y COORDINACIÓN: DESCRIBIR COMO SE DA. DESCRIPCIÓN DE COMPETENCIAS. CONOCIMIENTOS. HABILIDADES. ACTITUDES. EXPERIENCIA. FUNCIONES Y ACTIVIDADES. CONDICIONES DE CONTRATACIÓN.

37. FORMATO 3. PROPUESTA DE SELECCIÓN DE TH NOMBRE DEL PUESTO. NO. DE PLAZAS REQUERIDAS. DESCRIBIR MECANISMO PARA PROMOVER LAS PLAZAS. DESCRIBIR MECANISMO PARA DETECTAR Y REGISTRAR CANDIDATOS. DESCRIBIR CUAL TÉCNICA DE SELECCIÓN UTILIZARÍAN Y CÓMO SERÍA EL PROCESO PARA SU APLICACIÓN.

38. FORMATO 4. ESTRUCTURA DE PROGRAMA DE INDUCCIÓN AL PUESTO. NOMBRE DEL PUESTO. AREA DE RESPONSABILIDAD. . DESCRIBIR ELEMENTOS QUE INCLUIRÍAN EN MANUAL DE INDUCCIÓN. DESCRIBIR CON UN DIAGRAMA DE FLUJO COMO HARÍAN EL PROCESO DE INDUCCIÓN.



40. 5. POTENCIAR EL TALENTO HUMANO. CONTAR CON UN PROGRAMA PERMANENTE DE FORMACIÓN Y CRECIMIENTO DE TALENTO HUMANO O PLANES DE CARRERA. ESTE PROGRAMA DEBE: SER CONGRUENTE CON TODOS LOS PROGRAMAS PRIORITARIOS. BASARSE EN UN DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES. ACTUALIZADO, Y DE ACUERDO A LA NECESIDAD PLANTEADA. CONGRUENTE CON PROCESOS DEL HOSPITAL (CLÍNICOS, GERENCIALES, DE INVESTIGACIÓN, OPERATIVOS, ETC) DARLE SEGUIMIENTO FORMAL. ENLAZADO CON MOVIMIENTOS O REDISEÑO DE PUESTOS, PROMOCIONES, O MEJORA DE PROCESOS. ¿QUÉ PODEMOS HACER PARA INCREMENTAR Y DIVERSIFICAR EL TALENTO HUMANO QUE TIENE EL HOSPITAL Y UTILIZARLO PARA MEJORAR EL DESEMPEÑO DE NUESTRA ORGANIZACIÓN?

41. “ SI EL SER HUMANO DEBE PASAR LA MAYOR PARTE DE SU VIDA EN EL TRABAJO, ÉSTE DEBE CONSTITUIRSE EN LA FUENTE DE SUS DESAFÍOS PARA AVANZAR EN EL CONOCIMIENTO Y EL PERFECCIONAMIENTO DE SUS DESTREZAS, MÁS AÚN EN EL ESPACIO HOSPITALARIO, QUE CONSTITUYE UN ESCENARIO PRIVILEGIADO DE APRENDIZAJE Y ENSEÑANZA, TRADICIONALMENTE RESTRINGIDO A LOS TEMAS TÉCNICOS DE LAS PROFESIONES DE LA SALUD, QUE EN LA ACTUALIDAD INCLUYE LAS COMPLEJIDADES DE LA GERENCIA DE SERVICIOS DE SALUD, ECONOMÍA Y FINANCIAMIENTO DE SERVICIO SOCIAL” OPS

42. 6. PROPICIAR LA SATISFACCIÓN DEL TALENTO HUMANO. DETERMINAR QUE ESTILOS GERENCIALES REQUIERE CADA PUESTO DIRECTIVO. DESARROLLAR LAS HABILIDADES GERENCIALES DEL PERSONAL DIRECTIVO. FACULTAR A LOS EQUIPOS DE TRABAJO. ASEGURAR QUE TODOS LOS LÍDERES TENGAN ALINEADOS SUS PRINCIPIOS Y VALORES CON LOS DEL HOSPITAL. ESTABLECER REGLAS CLARAS PARA TRABAJAR Y CUMPLIR CON SISTEMAS DE RECOMPENSA Y SANCIONES SIEMPRE QUE SEA NECESARIO. ¿QUÉ TIPO DE LÍDERES DEBEMOS SER PARA PROPICIAR UN AMBIENTE LABORAL AGRADABLE, SEGURO Y MOTIVADOR Y ASÍ CONSERVAR EL TALENTO HUMANO?

43. 7. EVALUAR EL TALENTO HUMANO. LA EVALUACIÓN DEBE: BASARSE EN LOS OBJETIVOS Y METAS. HACERSE POR ESCRITO Y SISTEMÁTICA. CUANTITATIVA Y CUALITATIVA. PERIÓDICA. INCLUIR ENTREVISTAS. TENER COMO RESULTADO UN SISTEMA DE CONSECUENCIAS SER CÍCLICA PARA ESTABLECER UNA MEJORA CONTINUA EN EL DESEMPEÑO. ¿EL TALENTO HUMANO REALIZA SUS FUNCIONES Y TAREAS DE ACUERDO A NORMAS, CRITERIOS, Y PRINCIPIOS ÉTICOS Y CIENTÍFICOS?

44. 8. RECONOCER EL TALENTO HUMANO. RECOMENDACIONES: ES FUNDAMENTAL QUE LOS CRITERIOS Y BASES PARA RECIBIR EL RECONOCIMIENTO SEAN CLARAS, PRECISAS Y SE DIFUNDAN A TODA LA INSTITUCIÓN. QUE TODAS LAS CATEGORÍAS O PUESTOS TENGAN SU PROPIO RECONOCIMIENTO. FUNDAMENTAR EL OTORGAMIENTO DE UN RECONOCIMIENTO EN UNA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO. NO ES NECESARIO QUE EL RECONOCIMIENTO SEA OFICIAL Y VENGA DE LOS ALTOS NIVELES DIRECTIVOS. NO SIEMPRE SE REQUIERE DINERO, SE PUEDE REALIZAR UNA CARTA, UN DIPLOMA, CUADROS DE HONOR, ETC ¿CÓMO RETROALIMENTAR EL DESEMPEÑO DEL TALENTO HUMANO, PARA PROPICIAR SU SATISFACCIÓN LABORAL?

45. 9. DOCUMENTAR EL TALENTO HUMANO. CON ESTE PROCESO SE CUENTA CON INFORMACIÓN ACTUALIZADA PARA RESPONDER A TODAS LAS PREGUNTAS ANTERIORES EN CUALQUIER MOMENTO QUE SE REQUIERA. NUESTRO RECURSO MÁS VALIOSO: LAS PERSONAS QUE TRABAJAN PARA LA SALUD

46. LECTURA COMPLEMENTARIA: (RECOMENDADA) LEER TRABAJADORES DE LA SALUD: HÉROES DE TODOS LOS DÍAS ENTREVISTA CON... DR. CHARLES GODUE JEFE DE LA UNIDAD DE RECURSOS HUMANOS EN SALUD ORGANIZACIÓN PANAMERICANA DE LA SALUD EN: HTTP://WWW.PAHO.ORG/SPANISH/DD/PIN/WHD2006_GODUE.HTM PARTICIPAR CON UNA OPINIÓN SOBRE EL TEMA, CENTRAR SU OPINIÓN EN PROPUESTAS PARA RESOLVER EL PROBLEMA EN SU ÁREA DE COMPETENCIA, COMO GERENTES DE SALUD, Y COMO CIUDADANOS, EN EL FORO DE CAPASITIO, A PARTIR DEL SÁBADO.

47. TAREA: LEER LECTURA “SABER ESCUCHAR PARA UNA DIRECCIÓN EFECTIVA”, PÁGINA 56- 70. CONTESTAR LAS PREGUNTAS: DESCRIBE LAS VENTAJAS DE SABER ESCUCHAR. A PARTIR DE LO QUE LEÍSTE EN EL TEMA “QUÉ NOS IMPIDE ESCUCHAR” RECONOCISTE FACTORES QUE A TÍ TE IMPIDAN ESCUCHAR ADECUADAMENTE? ¿CUÁLES? ¿DESDE QUÉ LUGAR SUELES ESCUCHAR, COMO VICTIMA, JUEZ, O CONSEJERO? ¿QUÉ TENDRÁS QUE HACER PARA EVITARLO? ¿CÓMO SE RELACIONA EL SABER ESCUCHAR CON LA INTELIGENCIA EMOCIONAL? A PARTIR DE LAS DIVERSAS RECOMENDACIONES HECHAS POR EL AUTOR PARA SER MEJOR ESCUCHA, HAZ UNA LISTA DE 5 ACCIONES QUE DEBES DE REALIZAR PARA CONVERTIRTE EN UN MEJOR ESCUCHA Y POR TANTO EN MEJOR DIRECTIVO.

GESTIÓN DE LOS INTERESADOS DEL PROYECTO

¿QUIENES SON LOS INTERESADOS DEL PROYECTO?


¿QUE TIPOS DE INFLUENCIA TIENE EN LE PROYECTO?


¿QUE NIVELES DE INTERES TIENE EN EL PROYECTO?






¿QUÉ ES UN INTERESADO?


ES UN INDIVIDUO O GRUPO DE PERSONAS QUE TIENE INTERÉS EN SU PROYECTO Y QUE SERÁ AFECTADO POSITIVA O NEGATIVAMENTE POR EL MISMO. EN REALIDAD, EL "INTERESADO" NO ES SÓLO AQUEL QUE TIENE INTERÉS EN QUE EL PROYECTO SALGA ADELANTE, SINO QUE TAMBIÉN COMPRENDE A TODAS ESAS PERSONAS O GRUPOS DE PERSONAS A QUIENES NO LES CONVIENE EL PROYECTO, PUES SE VERÁN AFECTADOS NEGATIVAMENTE POR EL MISMO.


TAL VEZ, EN LA VIDA NORMAL, EN AQUELLA ALEJADA DE LOS CONOCIMIENTOS DE GERENCIA DE PROYECTOS, QUIENES TOMAN LAS RIENDAS DE LOS PROYECTOS, OLVIDAN IDENTIFICAR A AQUELLAS PERSONAS QUE MÁS ADELANTE, EVENTUALMENTE, TRAERÁN PROBLEMAS, INVENTARÁN OBSTÁCULOS, PONDRÁN "ZANCADILLAS" Y HARÁN LO POSIBLE PORQUE EL PROYECTO NO LLEGUE A FELIZ TÉRMINO. SI USTED FORMA PARTE DEL SELECTO GRUPO DE PERSONAS QUE LIDERAN PROYECTOS Y QUE SON CONSCIENTES DE LA IMPORTANCIA DE IDENTIFICARLOS, ACUÉRDESE DE BUSCARLOS TAMBIÉN AL INTERIOR DE LA ORGANIZACIÓN. ¿HABÍA PENSADO EN ELLO? ¿CREYÓ QUE LOS QUE PONDRÍAN PROBLEMAS SERÍAN TODOS AQUELLOS QUE NO TRABAJAN PARA EL PROYECTO? NO! NO ES CIERTO. DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN EJECUTANTE ES POSIBLE QUE SE ENCUENTRE CON MUCHAS SORPRESAS, COMO POR EJEMPLO: UN VICEPRESIDENTE QUE NO CREE EN EL RETORNO DE LA INVERSIÓN DEL PROYECTO; UNA SECRETARIA QUE SIENTE QUE TENDRÁ MUCHO MÁS TRABAJO Y MUCHO MENOS TIEMPO; UN GERENTE A QUIEN LE FUE "ROBADA" LA IDEA DEL PROYECTO, ETC.


ES ASÍ QUE, SI QUIERE QUE SU PROYECTO AVANCE Y FINALICE EXITOSAMENTE, NECESITA DEL APOYO DE LA MAYOR CANTIDAD DE INTERESADOS (STAKEHOLDERS) POSIBLE. VIGILE ENTONCES LA RELACIÓN QUE USTED MANTIENE CON EL PATROCINADOR Y CON LOS USUARIOS; INVOLUCRE A LOS USUARIOS EN SU PROYECTO PARA QUE SEAN ELLOS QUIENES LE DEN INFORMACION SOBRE ESPECIFICACIONES DE REQUERIMIENTOS, DESCRIPCIONES DE USO, CRITERIOS DE ACEPTACIÓN, ETC. SI NO LOS INVOLUCRA, POSIBLEMENTE POCO LES IMPORTARÁ EL PRODUCTO FINAL.


¿Y CÓMO IDENTIFICARLOS?
SENCILLO: HAGA UNA LISTA DE LOS INTERESADOS EN SU PROYECTO. SÍ, UNA LISTA INTUITIVA, BASADA EN SUS CONOCIMIENTOS Y EXPERIENCIAS, BASADO POR SUPUESTO EN LAS SIGUIENTES PREGUNTAS:
¿QUIÉNES ESTÁN A CARGO DEL PROYECTO?
¿QUIÉNES COMPROMETEN SU NOMBRE, SU DINERO, SU ESTATUS, ETC. POR EL PROYECTO?
¿QUIÉNES ESTÁN O ESTABAN PENSANDO EN TEMAS PARECIDOS A LOS DEL PROYECTO, DENTRO O FUERA DE LA ORGANIZACIÓN?
¿A QUIÉNES NO LES CONVIENE EL PROYECTO? ¿A QUIÉNES LES FAVORECE?
¿QUIÉNES SERÁN LOS USUARIOS?


ESTA LISTA LA PUEDE COMPLEMENTAR CON TODAS LAS PREGUNTAS QUE CONSIDERE PERTINENTES.


ASEGÚRESE DE IDENTIFICAR, SI ES NECESARIO CON NOMBRES PROPIOS, A TODOS Y A CADA UNA DE LAS PERSONAS QUE RESULTARÁN AFECTADAS POSITIVA O NEGATIVAMENTE POR EL PROYECTO, NO SÓLO POR SUS RESULTADOS, SINO POR TODO LO QUE OCURRA EN EL CICLO DE VIDA DEL MISMO.


A CONTINUACIÓN SE PRESENTAN ALGUNOS EJEMPLOS DE INTERESADOS:

EL SPONSOR
LOS MIEMBROS DEL EQUIPO DEL PROYECTO, ENTRE LOS QUE SE PUEDEN MENCIONAR: EQUIPO DE GERENCIA DEL PROYECTO, GERENTE DEL PROYECTO
PMO (PROJECT MANAGEMENT OFFICE)
GERENTE DEL PROGRAMA
GERENTE DEL PORTAFOLIO
GESTIÓN DE OPERACIONES
GERENTES FUNCIONALES
PROVEEDORES, ALIADOS DE NEGOCIOS
CLIENTES, USUARIOS


ESTA LISTA DE INTERESADOS PARECE ESTAR MÁS ENFOCADA A PROYECTOS INTERNOS, O PROYECTOS DE SISTEMAS. EN EL CASO DE LA SITUACIÓN EN EL PERÚ, EXISTEN MUCHOS PROYECTOS DE INVERSIÓN REALIZADOS EN ZONAS RURALES. EN DICHO CASO, SERÍA NECESARIO INCLUIR DENTRO DE LA LISTA DE INTERESADOS A LOS SIGUIENTES INTERESADOS:
BENEFICIARIOS DE LOS PROGRAMAS
AUTORIDADES POLÍTICAS LOCALES
AUTORIDADES POLÍTICAS REGIONALES
DUEÑOS DE LOS TERRENOS DONDE SE REALIZARÁN LAS CONSTRUCCIONES
PROVEEDORES LOCALES
MIEMBROS DE LAS COMUNIDADES
ONGS QUE BRINDAN OTROS SERVICIOS A LAS COMUNIDADES.


SE MENCIONA QUE EL ÉXITO DE UN PROYECTO ESTÁ DIRECTAMENTE RELACIONADO CON LA BUENA GESTIÓN DE LAS RELACIONES CON LOS INTERESADOS.


EL GRUPO DE PROCESOS DE INICIO TIENE COMO UNA DE SUS SALIDAS EL REGISTRO DE INTERESADOS (STAKEHOLDER REGISTER), ES DECIR, SE RECONOCE QUE HAY QUE IDENTIFICAR FORMALMENTE LOS INTERESADOS DESDE EL INICIO. TAMBIÉN SE MENCIONA LA IMPORANCIA DE INVOLUCRAR AL CLIENTE Y A OTROS INTERESADOS DESDE EL INICIO CON EL FIN DE GENERAR UN SENTIDO DE PERTENENCIA AL PROYECTO. PARA ESTE FIN SE HA CREADO UN NUEVO PROCESO, DENOMINADO IDENTIFICAR A LOS INTERESADOS QUE TIENE COMO SALIDAS, EL REGISTRO DE LOS INTERESADOS Y LA ESTRATEGIA DEFINIDA PARA ADMINISTRAR A DICHOS INTERESADOS. EL PROCESO DE IDENTIFICACIÓN DE INTERESADOS, ANALIZA EL PODER E INFLUENCIA DE LOS DISTINTOS INTERESADOS IDENTIFICADOS PARA DEFINIR ESTRATEGIAS CON LOS DISTINTOS STAKEHOLDERS. SE PUEDE TAMBIÉN GENERAR UNA LISTA DE INTERESADOS CLASIFICÁNDOLOS POR ALGUNA VARIABLE DE INTERÉS PARA EL PROYECTO.


ESTE PROCESO VA A SER CLAVE PARA EL ÉXITO DE LOS PROCESOS:
DEFINICIÓN DE LOS REQUERIMIENTOS (NUEVO PROCESO),
DEFINICIÓN DE LOS ALCANCES,
CREAR LA EDT,
PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD,
PLANIFICACIÓN DE LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO,
IDENTIFICACIÓN DE LOS RIESGOS (AQUÍ SE DEBE TOMAR EN CUENTA LAS DIFERENTES TOLERANCIAS A LOS RIESGOS DE LOS INTERESADOS DEL PROYECTO).
PLANIFICACIÓN DE LA PROCURA, QUE TIENE COMO ENTRADA LOS REQUERIMIENTOS DE LOS INTERESADOS (REQUERIMIENTOS LEGALES, DE SEGURIDAD, SALUD Y MEDIO AMBIENTE, PROPIEDAD INTELECTUAL, ETC.).


DURANTE LA EJECUCIÓN Y CONTROL AFECTA A LOS PROCESOS VERIFICACIÓN DE LOS ALCANCES, CONTROL DE LOS ALCANCES, Y GESTIÓN DE LOS STAKHOLDERS.


LA DEFINICIÓN DE LOS REQUERIMIENTOS (NUEVO PROCESO), ES EL NEXO ENTRE LOS INTERESADOS, Y LA DEFINICIÓN DE LO QUE REQUIEREN DICHOS INTERESADOS CON RESPECTO A ALCANCES Y A LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS, SERVICIOS, O RESULTADOS. EN ESTE PROCESO SE DESCRIBEN HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS TALES COMO ENTREVISTAS, FOCUS GROUPS, TALLERES, Y TÉCNICAS PARA FOMENTAR LA CREATIVIDAD, TÉCNICAS PARA TOMA DE DECISIONES DE GRUPO, CUESTIONARIOS Y ENCUESTAS, OBSERVACIÓN Y PROTOTIPOS. LA DOCUMENTACIÓN DONDE SE DEFINEN LOS REQUERIMIENTOS PUEDE INCLUIR:
PROBLEMA DE NEGOCIO A SER RESUELTO
OBJETIVOS DEL NEGOCIO
REQUERIMIENTOS FUNCIONALES, DESCRIBIENDO LOS PROCESOS DE NEGOCIO, INFORMACIÓN E INTERACCIÓN CON EL PRODUCTO,
REQUERIMIENTOS NO FUNCIONALES, TALES COMO NIVELES DE SERVICIO, DESEMPEÑO
REQUERIMIENTOS DE CALIDAD
REGLAS DE NEGOCIO, INDICANDO LOS PRINCIPIOS GUÍA DE LA ORGANIZACIÓN
IMPACTOS EN OTRAS ÁREAS DEL NEGOCIO
REQUERIMIENTOS DE SOPORTE Y ENTRENAMIENTO
SUPUESTOS Y RESTRICCIONES DE LOS REQUERIMIENTOS


LA GESTIÓN DE LOS INTERESADOS, ES EL PROCESO DE COMUNICARSE Y TRABAJAR CON LOS STAKEHOLDERS CON EL FIN DE CUMPLIR CON SUS EXPECTATIVAS Y CONSIDERAR LOS "ISSUES" A MEDIDA QUE OCURRAN. LAS VERSIONES ANTERIORES DE LA GUÍA PARA EL PMBOK (SEGUNDA Y TERCERA EDICIÓN), HAN TRADUCIDO A LOS "ISSUES" COMO "POLÉMICAS". QUIZÁS SE DEBERÍA USAR OTRO TÉRMINO TAL COMO: TEMAS, TEMAS PREOCUPANTES, O PENDIENTES. EL ÉXITO DE LA GESTIÓN DE LOS INTERESADOS DEPENDE EN GRAN PARTE DE LAS HABILIDADES DE COMUNICACIÓN DE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO DEL PROYECTO.






EN RESUMEN, LA CUARTA EDICIÓN DE LA GUÍA PARA EL PMBOK HA ENFATIZADO LA IMPORTANCIA DE LA IDENTIFICACIÓN ADECUADA DE LOS INTERESADOS Y SUS REQUERIMIENTOS, ASÍ COMO LA GESTIÓN DE LA RELACIÓN CON DICHOS INTERESADOS Y LA IMPORTANCIA DE MANTENER ADECUADOS PROCESOS DE COMUNICACIÓN.

GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN.

¿CUAL ES LA INFORMACIÓN DEL PROYECTO?
¿QUIENES SON LOS USUARIOS DE LA INFORMACIÓN?
¿QUE EFECTOS EXISTEN PARA UN MAL MANEJO DE INFORMACIÓN?
¿QUE SE REQUIERE PARA HACER UN BUEN MANEJO DE INFORMACIÓN?

 EN LA ERA DE LA INFORMACIÓN, DE LA EXPLOSIÓN DE SUS TECNOLOGÍAS, SE VIVE LA ETAPA EN LA QUE LA HUMANIDAD HA ALCANZADO UN DESARROLLO IMPREVISIBLE; CADA DÍA SON MAYORES LAS DIFERENCIAS SOCIALES, POLÍTICAS Y ECONÓMICAS. SE HABLA CONSTANTEMENTE SOBRE LA SOCIEDAD DE LA INFORMACIÓN, ES VISIBLE EL PASO DE LAS SOCIEDADES INDUSTRIALES A LAS POSINDUSTRIALES Y DEL CONOCIMIENTO, DONDE EL FACTOR ESENCIAL DE PROGRESO ES EL CONOCIMIENTO. ESTA NUEVA SOCIEDAD, CON ORGANIZACIONES BASADAS EN EL APRENDIZAJE, CUYO SU CAPITAL MÁS PRECIADO ES EL SER HUMANO, SE SUSTENTA EN UN DESARROLLO TECNOLÓGICO SIN PRECEDENTES, ES EL PUNTO EN EL CUAL LAS GRANDES COMPAÑÍAS PLANIFICAN SUS PRODUCTOS EN FUNCIÓN DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y DE LA VIABILIDAD PARA SU OBTENCIÓN.

EN ESTE CONTEXTO, DEBE ENTENDERSE QUE LAS TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN Y LAS TELECOMUNICACIONES NO SON MÁS QUE UN MEDIO PARA TRANSMITIR Y GESTIONAR DATOS, INFORMACIÓN Y CONOCIMIENTO, EL CONOCIMIENTO ES FACTOR FUNDAMENTAL PARA LA CREACIÓN DE RIQUEZAS.
EN LA ERA DE LA INFORMACIÓN, UNO DE LOS PRINCIPALES PROBLEMAS ES SU EXCESO, ES NECESARIO INVERTIR MUCHO TIEMPO EN ELLA DEBIDO, ENTRE OTRAS CAUSAS, A LA LIBERACIÓN DE LOS MECANISMOS REGULATORIOS EXISTENTES EN MATERIA DE PUBLICACIONES, SOBRE TODO COMO RESULTADO DEL SURGIMIENTO Y DESARROLLO DE INTERNET; POR ESTA RAZÓN, ES FRECUENTE ENCONTRAR UN NÚMERO SIGNIFICATIVO DE PUBLICACIONES REDUNDANTES Y DE BAJA CALIDAD MEZCLADAS CON OTRAS IMPORTANTES Y SÓLIDAS, DIFÍCILES DE HALLAR ENTRE LA INFORMACIÓN RUIDOSA QUE LA "ENVUELVE". SON MÚLTIPLES LAS DEFINICIONES DE UN MISMO CONCEPTO, POR EJEMPLO, EXISTE UNA MULTITUD DE DEFINICIONES, QUE EN SU CONJUNTO SON BASTANTE DISPARES Y, EN MUCHOS CASOS, AMBIGUAS. ESTO SE DEBE, POR UNA PARTE, AL ENFOQUE CON EL QUE SE DEFINE EL CONCEPTO (CULTURAL, ORGANIZATIVO O TECNOLÓGICO), Y POR OTRA, A QUE EXISTEN DIFERENTES APROXIMACIONES, EN DEPENDENCIA DE SU APLICACIÓN CONCRETA A CASOS REALES.
LA INFORMACIÓN ES UN ELEMENTO FUNDAMENTAL PARA EL DESARROLLO, CON EL DECURSAR DE LOS AÑOS, LA GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN OCUPA, CADA VEZ MÁS, UN ESPACIO MAYOR EN LA ECONOMÍA DE LOS PAÍSES A ESCALA MUNDIAL. BÁRBARA SPIEGELMAN, AL PLANTEAR LA NECESIDAD INMEDIATA DE IMPLANTAR MODELOS PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL EN LAS INSTITUCIONES DE INFORMACIÓN,2 DEJA ENTREVER LA ESTRECHA RELACIÓN QUE EXISTE ENTRE GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN, DEL CONOCIMIENTO Y DE LA CALIDAD EN EL QUEHACER DE UNA ORGANIZACIÓN.
CON EL SURGIMIENTO DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN, SE ACENTUÓ LA IMPORTANCIA DE LA INFORMACIÓN. UNA ORGANIZACIÓN ES UN SISTEMA CONFORMADO POR PERSONAS, RECURSOS MATERIALES E INFORMACIÓN. ESTA ÚLTIMA DETERMINA EL "ORDEN Y EL CAOS"3 ENTRE LOS INDIVIDUOS, LOS RECURSOS Y EN LA INTERRELACIÓN PERSONAS-RECURSOS. POR ESTA RAZÓN, DEBE CONSIDERARSE A LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS DE INFORMACIÓN. EL IMPACTO DE LOS CAMBIOS ECONÓMICOS, POLÍTICOS, CULTURALES, TECNOLÓGICOS Y OTROS HA ORIGINADO UNA REVOLUCIÓN EN MATERIA DE GESTIÓN DE INFORMACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES,4 SE TRANSFORMARON ENTONCES LAS NORMAS, LOS CONCEPTOS, LOS PROCEDIMIENTOS, EL COMPORTAMIENTO, ASÍ COMO LOS PRODUCTOS Y LOS SERVICIOS, UNA NUEVA ACTITUD PERMEA EL QUEHACER COTIDIANO DE LA PROYECCIÓN Y EL DESARROLLO DE LAS ACTIVIDADES DE INFORMACIÓN; INDISCUTIBLEMENTE EL NUEVO MODELO DE GESTIÓN TIENE COMO BASE INDISPENSABLE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO.
UNA INSTITUCIÓN DE INFORMACIÓN ES UNA ORGANIZACIÓN DEL CONOCIMIENTO, QUE MEDIANTE UN CONJUNTO DE PROCESOS, GESTIONA LAS CAPACIDADES, PROVEE A LOS EQUIPOS DE TRABAJO CON RECURSOS PARA LA SOLUCIÓN DE LOS PROBLEMAS DE FORMA EFICIENTE EN EL MENOR TIEMPO POSIBLE, CON EL OBJETIVO FINAL DE OBTENER VENTAJAS COMPETITIVAS SOSTENIBLES EN EL TIEMPO Y DE AUMENTAR LAS GANANCIAS. EN ESTE SENTIDO, GILBERTO SOTOLONGO EXPRESA QUE "LA GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN SE OCUPA DE LOS RESULTADOS FINALES, NO SÓLO DE CITAS Y LOCALIZACIONES".6 FERNÁNDEZ-MOLINA LO CORROBORA CUANDO AFIRMA QUE LOS PROFESIONALES DE LA INFORMACIÓN Y SUS INSTITUCIONES SON UN FACTOR INDISPENSABLE PARA LA PERMANENCIA DE LA ORGANIZACIÓN EN EL MERCADO.
LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ES LA GESTIÓN DE LOS ACTIVOS INTANGIBLES QUE APORTAN VALOR A LA ORGANIZACIÓN AL MOMENTO DE OBTENER CAPACIDADES Y COMPETENCIAS ESENCIALES DISTINTIVAS.
EN EL MUNDO DE LOS SERVICIOS DE INFORMACIÓN, LAS IDEAS DE LA CALIDAD NO DEBEN VINCULARSE SÓLO CON LA TENENCIA DE RECURSOS TECNOLÓGICOS. SI EL USUARIO/CLIENTE NO RECIBE LOS SERVICIOS COMO ÉL LOS SOLICITA Y LOS ESPERA, EL FRACASO ES SEGURO.
LOS EXÁMENES PARA DETERMINAR LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS SON EL RESULTADO DEL DESARROLLO DE NORMAS INTERNACIONALES, REGIONALES Y NACIONALES DIRIGIDAS A AUXILIAR A LAS PARTES INTERESADAS: PROVEEDORES, PRODUCTORES, COMERCIALIZADORES Y CLIENTES EN EL HALLAZGO DE UN INSTRUMENTO DE CONSENSO COMÚN PARA LA EVALUACIÓN. ALGUNOS DE LOS ESTÁNDARES MÁS CONOCIDOS SON LAS NORMAS ISO DE LAS SERIES 9000, 9001 Y 9004.
LAS NORMAS ISO 9000 ABARCAN UNA RACIONALIZACIÓN DE MUCHOS Y VARIADOS ENFOQUES NACIONALES EN ESTA ESFERA, SIN EMBARGO, NO ES HASTA 1987, CUANDO SE PUBLICA LA SERIE ISO 9000, ADJUNTA A ISO-8402 EN LA QUE SE SINTETIZAN LOS REFERIDOS ENFOQUES QUE PROVOCAN LA INTERNACIONALIZACIÓN DEFINITIVA DE LAS NORMAS Y LOS SISTEMAS DE CALIDAD; ELLAS FUERON MÁS ALLÁ DE LOS LÍMITES DEL SECTOR INDUSTRIAL, CON EL DESPLAZAMIENTO DE LA ECONOMÍA MUNDIAL HACIA EL SECTOR DE LOS SERVICIOS, PENETRARON TAMBIÉN EN ESTE ÚLTIMO. HOY ES FRECUENTE HABLAR DE SISTEMAS DE CALIDAD QUE FUNCIONAN EN SUS DISTINTAS CATEGORÍAS, INCLUIDOS LOS DE LA SALUD Y DE LA INFORMACIÓN.
LAS EDICIONES ACTUALES DE LAS NORMAS ISO 9000 - 9004 SON UN CONJUNTO COHERENTE DE NORMAS PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD, DISEÑADAS DE FORMA COMPLEMENTARIA, PERO QUE PUEDEN UTILIZARSE COMO DOCUMENTOS INDEPENDIENTES.
LA NORMA ISO 9000 DESCRIBE LOS PRINCIPIOS DE LOS SISTEMAS DE LA CALIDAD Y ESPECIFICA LA TERMINOLOGÍA DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN.9 LA NORMA ISO 9001, POR SU PARTE, ESTABLECE LOS REQUISITOS PARA UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD, ÚTIL PARA SU APLICACIÓN INTERNA POR LAS ORGANIZACIONES. SE CENTRA EN LA EFICACIA DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD PARA CUMPLIR CON LOS REQUISITOS DEL CLIENTE.
LA NORMA ISO 9004 ORIENTA SOBRE UN RANGO MÁS AMPLIO DE OBJETIVOS PARA UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD QUE LA NORMA 9001, ESPECIALMENTE PARA LA MEJORA CONTINUA DEL DESEMPEÑO, LA EFICACIA Y LA EFICIENCIA GLOBAL DE LA ORGANIZACIÓN. SE RECOMIENDA COMO UNA GUÍA PARA AQUELLAS ORGANIZACIONES CUYA ALTA DIRECCIÓN DESEE IR MÁS ALLÁ DE LOS REQUISITOS DE LA NORMA ISO 9001, BUSCA LA MEJORA CONTINUA DEL DESEMPEÑO.

GESTIÓN DE RIESGOS

¿QUE ES EL RIESGO?

EL RIESGO EN SI, SUS IMPACTOS Y PROBABILIDADES, MÉTODOS DE EVALUACIÓN ASÍ COMO TAMBIÉN QUIENES LOS ASUMEN, SUS PRINCIPALES RIESGOS Y PROBLEMAS, EL AMBIENTE DONDE SE DESARROLLA COMO POR EJEMPLO EL EMPRESARIAL Y ES AHÍ DONDE SE CONCENTRARÁ ESTA PARTE DEL CAPITULO "RIESGOS QUE AFECTAN A LAS EMPRESAS".

• RIESGO DE MERCADO, ASOCIADO A LAS FLUCTUACIONES DE LOS MERCADOS FINANCIEROS, Y EN EL QUE SE DISTINGUEN:

• RIEGO DE CAMBIO, CONSECUENCIA DE LA VOLATILIDAD DEL MERCADO DE DIVISAS.

• RIESGOS DE TIPOS DE INTERES, CONSECUENCIA DE LA VOLATILIDAD DE LOS TIEMPOS DE INTERES.

• RIESGO DE MERCADO (EN ACEPCIÓN RESTRINGIDA), QUE SE REFIERE ESPECÍFICAMENTE A LA VOLATILIDAD DE LOS MERCADOS DE INSTRUMENTOS FINANCIEROS TALES COMO ACCIONES, DEUDA, DERIVADOS, ETC.

• RIESGO DE CRÉDITO, CONSECUENCIA DE LA POSIBILIDAD DE QUE UNA DE LAS PARTES DE UN CONTRATO FINANCIERO NO ASUMA SUS OBLIGACIONES.

• RIESGO DE LIQUIDEZ O DE FINANCIACIÓN, Y QUE SE REFIERE AL HECHO DE QUE UNA DE LAS PARTES DE UN CONTRATO FINANCIERO NO PUEDA OBTENER LA LIQUIDEZ NECESARIA PARA ASUMIR SUS OBLIGACIONES A PESAR DE DISPONER DE LOS ACTIVOS QUE NO PUEDE VENDER CON LA SUFICIENTE RAPIDEZ Y AL PRECIO ADECUADO Y LA VOLUNTAD DE HACERLO.

• RIESGO OPERATIVO QUE SE DEFINE EN EL ACUERDO DE BASILEA II UTILIZADO PARA LA REGULACIÓN DEL SECTOR BANCARIO EN EUROPA COMO EL "RIESGO DE SUFRIR PÉRDIDAS DEBIDO A LA INADECUACIÓN O A FALLOS DE LOS PROCESOS, EL PERSONAL Y LOS SISTEMAS INTERNOS O BIEN A CAUSA DE ACONTECIMIENTOS EXTERNOS". EN ESTA DEFINICIÓN SE INCLUYE EL RIESGO LEGAL, Y SE EXCLUYEN LOS RIESGOS CLASIFICADOS COMO ESTRATÉGICOS Y DE REPUTACIÓN.

• MAGNITUDES CUANTITATIVAS DE RIESGOS TODOS LOS TIPOS DE RIESGOS COMENTADOS EN LOS APARTADOS ANTERIORES HAN SIDO MUY TENIDOS EN CUENTA POR PARTE DE LAS ENTIDADES PARTICIPANTES EN LOS MERCADOS Y PONEN DE MANIFIESTO LA NECESIDAD DE DISPONER DE HERRAMIENTAS QUE PERMITAN DETERMINAR DE FORMA CUANTITATIVA (EN UNIDADES MONETARIAS) EL RIESGO ASUMIDO AL INTEGRAR UN NUEVO ACTIVO A LA CARTERA. SURGE DE ESTA MANERA EL VAR (VALUE AT RISK)QUE OFRECE UNA MEDIDA CUANTITATIVA Y OBJETIVA DEL VALOR EN RIESGO DE UNA CARTERA PARA CONDICIONES NORMALES (ORDINARIAS) DE MERCADO.

LA GESTIÓN DE RIESGOS (TRADUCCIÓN DEL INGLÉS RISK MANAGEMENT / MANEJO DE RIESGOS) ES UN ENFOQUE ESTRUCTURADO PARA MANEJAR LA INCERTIDUMBRE RELATIVA A UNA AMENAZA, A TRAVÉS DE UNA SECUENCIA DE ACTIVIDADES HUMANAS QUE INCLUYEN EVALUACIÓN DE RIESGOS ESTRATEGIAS DE DESARROLLO PARA MANEJARLO Y MITIGACIÓN DEL RIESGO UTILIZANDO RECURSOS GERENCIALES. LAS ESTRATEGIAS INCLUYEN TRANSFERIR EL RIESGO A OTRA PARTE, EVADIR EL RIESGO, REDUCIR LOS EFECTOS NEGATIVOS DEL RIESGO Y ACEPTAR ALGUNAS O TODAS LAS CONSECUENCIAS DE UN RIESGO PARTICULAR.

ALGUNAS VECES, EL MANEJO DE RIESGOS SE CENTRA EN LA CONTENCIÓN DE RIESGO POR CAUSAS FÍSICAS O LEGALES (POR EJEMPLO, DESASTRES NATURALES O INCENDIOS, ACCIDENTES, MUERTE O DEMANDAS). POR OTRA PARTE, LA GESTIÓN DE RIESGO FINANCIERO SE ENFOCA EN LOS RIESGOS QUE PUEDEN SER MANEJADOS USANDO INSTRUMENTOS FINANCIEROS Y COMERCIALES.

EL OBJETIVO DE LA GESTIÓN DE RIESGOS ES REDUCIR DIFERENTES RIESGOS RELATIVOS A UN ÁMBITO PRESELECCIONADO A UN NIVEL ACEPTADO POR LA SOCIEDAD. PUEDE REFERIRSE A NUMEROSOS TIPOS DE AMENAZAS CAUSADAS POR EL MEDIO AMBIENTE, LA TECNOLOGÍA, LOS SERES HUMANOS, LAS ORGANIZACIONES Y LA POLÍTICA. POR OTRO LADO, INVOLUCRA TODOS LOS RECURSOS DISPONIBLES POR LOS SERES HUMANOS O, EN PARTICULAR, POR UNA ENTIDAD DE MANEJO DE RIESGOS (PERSONA, STAFF, ORGANIZACIÓN).

ASÍ, LA ADMINISTRACIÓN DE RIESGO EMPRESARIAL ES UN PROCESO REALIZADO POR EL CONSEJO DIRECTIVO DE UNA ENTIDAD, LA ADMINISTRACIÓN Y EL PERSONAL DE DICHA ENTIDAD. ES APLICADO EN EL ESTABLECIMIENTO DE ESTRATEGIAS DE TODA LA EMPRESA, DISEÑADA PARA IDENTIFICAR EVENTOS POTENCIALES QUE PUEDAN AFECTAR A LA ENTIDAD Y ADMINISTRAR LOS RIESGOS PARA PROPORCIONAR UNA SEGURIDAD E INTEGRIDAD RAZONABLE REFERENTE AL LOGRO DE OBJETIVOS.
LA GESTIÓN DE RIESGOS FINANCIEROS HA COBRADO UNA ESPECIAL RELEVANCIA A NIVEL INTERNACIONAL, DEBIDO EN PARTE A LAS CRISIS FINANCIERAS DE LOS AÑOS NOVENTA. LA GESTIÓN DE RIESGOS FINANCIEROS SE OCUPA DE DIVERSOS TIPOS DE RIESGOS FINANCIEROS.

TIPOS DE RIESGOS FINANCIEROS

• RIESGO DE MERCADO, ASOCIADO A LAS FLUCTUACIONES DE LOS MERCADOS FINANCIEROS, Y EN EL QUE SE DISTINGUEN:
• RIESGO DE CAMBIO, CONSECUENCIA DE LA VOLATILIDAD DE MERCADO VOLÁTILES.
• RIESGO DE TIPO INTERÉS, CONSECUENCIA DE LA VOLATILIDAD DE LOS TIPOS DE INTERÉS.
• RIESGO D MERCADO, (EN ACEPCIÓN RESTRINGIDA), QUE SE REFIERE ESPECÍFICAMENTE A LA VOLATILIDAD DE LOS MERCADOS DE INSTRUMENTOS FINANCIEROS TALES COMO ACCIONES, DEUDA, DERIVADOS, ETC.
• RIEGO DE CRÉDITO, CONSECUENCIA DE LA POSIBILIDAD DE QUE UNA DE LAS PARTES DE UN CONTRATO FINANCIERO NO ASUMA SUS OBLIGACIONES.
• RIESGO DE LIQUIDEZ , O DE FINANCIACIÓN, Y QUE SE REFIERE AL HECHO DE QUE UNA DE LAS PARTES DE UN CONTRATO FINANCIERO NO PUEDA OBTENER LA LIQUIDEZ NECESARIA PARA ASUMIR SUS OBLIGACIONES A PESAR DE DISPONER DE LOS ACTIVOS —QUE NO PUEDE VENDER CON LA SUFICIENTE RAPIDEZ Y AL PRECIO ADECUADO— Y LA VOLUNTAD DE HACERLO.
• RIESGO OPERATIVO, QUE SE DEFINE EN EL ACUERDO DE BASILEA II UTILIZADO PARA LA REGULACIÓN DEL SECTOR BANCARIO EN EUROPA COMO EL "RIESGO DE SUFRIR PÉRDIDAS DEBIDO A LA INADECUACIÓN O A FALLOS DE LOS PROCESOS, EL PERSONAL Y LOS SISTEMAS INTERNOS O BIEN A CAUSA DE ACONTECIMIENTOS EXTERNOS". EN ESTA DEFINICIÓN SE INCLUYE EL RIESGO LEGAL, Y SE EXCLUYEN LOS RIESGOS CLASIFICADOS COMO ESTRATÉGICOS Y DE REPUTACIÓN.
• MAGNITUDES CUANTITATIVAS. TODOS LOS TIPOS DE RIESGOS COMENTADOS EN LOS APARTADOS ANTERIORES HAN SIDO MUY TENIDOS EN CUENTA POR PARTE DE LAS ENTIDADES PARTICIPANTES EN LOS MERCADOS Y PONEN DE MANIFIESTO LA NECESIDAD DE DISPONER DE HERRAMIENTAS QUE PERMITAN DETERMINAR DE FORMA CUANTITATIVA (EN UNIDADES MONETARIAS) EL RIESGO ASUMIDO AL INTEGRAR UN NUEVO ACTIVO A LA CARTERA. SURGE DE ESTA MANERA EL VAR (VALUE AT RISK)QUE OFRECE UNA MEDIDA CUANTITATIVA Y OBJETIVA DEL VALOR EN RIESGO DE UNA CARTERA PARA CONDICIONES NORMALES (ORDINARIAS) DE MERCADO.